{"id":16740,"date":"2026-01-09T09:36:35","date_gmt":"2026-01-09T08:36:35","guid":{"rendered":"https:\/\/connectivepartners.pro\/?page_id=16740"},"modified":"2026-05-10T09:51:03","modified_gmt":"2026-05-10T07:51:03","slug":"book-hooked","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/book-hooked\/","title":{"rendered":"Buch: Hooked!"},"content":{"rendered":"
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Mariannes Notizbuch<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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W\u00e4hrend du das Buch Hooked! liest, fallen dir vielleicht kleine Momente auf, die dich innehalten lassen. Ein Satz, eine Frage, etwas, das sich vertraut anf\u00fchlt, aber noch nicht klar ist. Diese Seite enth\u00e4lt meine Notizen zur Geschichte.<\/p>

Wenn etwas meine Aufmerksamkeit erregt, schaue ich es nach. Ich lese, ich verbinde Ideen, ich schreibe Dinge auf, nicht als endg\u00fcltige Antworten, sondern als Gedanken, die mir helfen zu verstehen, was ich sehe und tue.<\/p>

Manche Notizen f\u00fchren zu einem kurzen Video. Manche zu einer \u00dcbung oder einem Modell. Andere zu Recherchen oder Ideen, auf die ich sp\u00e4ter zur\u00fcckkommen m\u00f6chte.<\/p>

Diese Notizen wachsen mit der Zeit. Nutze dieses Notizbuch so wie ich: um zu erforschen, zu reflektieren und Worte f\u00fcr das zu finden, was du in deiner eigenen Arbeit, deinem Team oder deiner t\u00e4glichen Praxis bereits sp\u00fcrst. Nimm mit, was dir hilft. W\u00e4hle aus, was dein Interesse weckt, und lass den Rest f\u00fcr einen anderen Moment liegen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Kulturscan<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Als ich das erste Mal mit dem Culture Scan gearbeitet habe, habe ich haupts\u00e4chlich den Prozess verfolgt und beobachtet, was passiert. Was meine Aufmerksamkeit erregte, kam erst sp\u00e4ter.<\/p>

Wenn Teams den Scan gemeinsam durchf\u00fchren, wollen fast alle in dieselbe Richtung gehen. Nach rechts, mehr Vertrauen, mehr Zusammenarbeit, mehr gemeinsame Verantwortung. Dieser Teil ist einfach.<\/p>

Ich habe gelernt, dass es schwieriger ist, diesen Schritt tats\u00e4chlich zu tun. Bei meinen Recherchen stie\u00df ich auf die Arbeit von Bob Marshall und sein Rightshifting-Modell. Es gab mir Worte f\u00fcr etwas, das ich in der Praxis bereits sp\u00fcrte.<\/p>

Du kannst dich nicht nach rechts bewegen, indem du das Linke einfach losl\u00e4sst. Du brauchst noch etwas Struktur. Etwas Klarheit. Eine gewisse Form der Kontrolle. Nicht um Menschen einzuschr\u00e4nken, sondern um Stabilit\u00e4t zu schaffen.<\/p>

Der Scan macht dies sichtbar. Durch die Begrenzung der Anzahl der Aussagen, die Teams ausw\u00e4hlen k\u00f6nnen, verschiebt sich das Gespr\u00e4ch. Es geht weniger darum, was gut klingt, sondern mehr darum, was wir wirklich anerkennen und worauf wir gemeinsam hinarbeiten wollen.<\/p>

Sp\u00e4ter erfuhr ich, dass dies auch mit dem Lean-Denken zusammenh\u00e4ngt. Vor allem das Gleichgewicht zwischen Menschen, Prozessen und Zielen. Wenn eines dieser Elemente dominiert, scheinen Teams den Halt zu verlieren. Wenn alle drei vorhanden sind, f\u00fchlt sich die Bewegung ruhiger und nachhaltiger an.<\/p>

Meine Notiz an mich selbst:<\/strong>
Sich richtig bewegen zu wollen ist einfach. Sich richtig zu bewegen, erfordert Gleichgewicht.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"Rightshifting\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tRechteverschiebung bei einem Nuthsell<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tKultur-Scan-Verfahren<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tZweck, Verfahren, Menschen<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Erlernte Hilflosigkeit<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Manchmal helfen wir zu viel. <\/span>Aus Freundlichkeit. Aus Schnelligkeit. Aus Frustration und langsam, ohne es zu merken, h\u00f6rt jemand auf, es zu versuchen.<\/p>

Psychologen nennen das erlernte Hilflosigkeit. Martin Seligmann<\/a> beschrieb es in den sp\u00e4ten 1960er Jahren. Wenn Menschen oder Tiere wiederholt die Erfahrung machen, dass ihr Handeln nichts bewirkt, h\u00f6ren sie irgendwann ganz auf, die Initiative zu ergreifen. Auch wenn sp\u00e4ter eine Ver\u00e4nderung m\u00f6glich ist.<\/p>

Ich sehe das manchmal bei der Arbeit und ehrlich gesagt... auch beim Hundetraining. Ein Hund, der st\u00e4ndig korrigiert, weggezogen oder \u00fcberfordert wird, kann passiv werden. Nicht st\u00f6rrisch. Nicht faul. Er ist nur unsicher, ob er sich noch anstrengen muss.<\/p>

Das Gleiche passiert in Teams. \u00a0Ein Kollege h\u00f6rt auf, seine Ideen mitzuteilen, weil ihm sowieso niemand zuh\u00f6rt. <\/span>Ein Team wartet auf die Erlaubnis, weil jede Entscheidung \u00fcbernommen wird. <\/span>Jemand h\u00f6rt auf zu lernen, weil die Anstrengung nicht zum Erfolg zu f\u00fchren scheint.<\/p>

Der schmerzhafte Teil ist der folgende:
Was wie ein Mangel an Motivation aussieht, ist oft ein Verlust an Einfluss.<\/p>

Seligman verkn\u00fcpfte dies mit drei Gedanken, in denen Menschen feststecken k\u00f6nnen:<\/p>