{"id":17753,"date":"2026-03-05T10:24:06","date_gmt":"2026-03-05T09:24:06","guid":{"rendered":"https:\/\/connectivepartners.pro\/?p=17753"},"modified":"2026-03-05T14:11:16","modified_gmt":"2026-03-05T13:11:16","slug":"the-boomerang-problem-why-we-keep-running-into-the-same-proble","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/the-boomerang-problem-why-we-keep-running-into-the-same-proble\/","title":{"rendered":"Das Bumerang-Problem"},"content":{"rendered":"
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Warum sto\u00dfen wir immer wieder auf die gleichen Probleme?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Es ist Dienstag, 14:00 Uhr. Marianne sitzt zum x-ten Mal mit ihrem Managementteam zusammen, um ein Problem zu besprechen, das schon vor Monaten h\u00e4tte gel\u00f6st werden m\u00fcssen. Ein weiterer Vorfall, dasselbe Muster. Jemand spricht laut aus, was alle denken, und dann folgen die Reaktionen: schneller eskalieren, mehr Kontrolle, strengere Prozesse, ein weiteres Treffen.<\/span><\/p>

Was sie nicht sehen, ist, dass solche Reaktionen alles noch schlimmer machen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Der Aufrichtungsreflex: Gut gemeint, aber kontraproduktiv<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Als Manager sehen wir ein Problem und wollen es so schnell und effizient wie m\u00f6glich l\u00f6sen. Das f\u00fchlt sich wie F\u00fchrung an. Was wir tun, wird in der Psychologie als Berichtigungsreflex bezeichnet: die automatische Tendenz, die Ordnung wiederherzustellen, indem wir Probleme f\u00fcr andere l\u00f6sen. Miller und Rollnick haben dieses Ph\u00e4nomen in Motivational Interviewing ausf\u00fchrlich beschrieben und es in ihrer neuesten Ausgabe treffend in \u201cFixing Reflex\u201d umbenannt: der Drang, zu reparieren, was kaputt zu sein scheint.\u00b9<\/p>\n

Wir f\u00fchlen uns verantwortlich und werden aktiv. Das ist es, was F\u00fchrungskr\u00e4fte tun.
Was wir aber nicht wissen, ist, was das mit unseren Teams macht. Jedes Mal, wenn wir schnell eingreifen, jedes Mal, wenn wir das Problem f\u00fcr das Team l\u00f6sen, nehmen wir dem Team etwas Wesentliches: die M\u00f6glichkeit, das Problem selbst zu l\u00f6sen und daraus zu lernen. Wir l\u00f6sen das Symptom, aber wir schaffen eine Kultur, in der die Leute darauf warten, dass jemand anderes das Problem l\u00f6st. In der Eigeninitiative nicht belohnt wird, sondern Fehler bestraft werden: \u201cDas h\u00e4ttest du verhindern k\u00f6nnen.\u201d<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Marianne<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Erlernte Hilflosigkeit<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Diese Reaktion ist sp\u00fcrbar, aber schwer zu benennen. Bis du sie als das erkennst, was sie ist: erlernte Hilflosigkeit. Ein psychologisches Ph\u00e4nomen, das erstmals von Seligman und Maier (1967) beschrieben wurde und bei dem Menschen nach wiederholten Misserfolgserlebnissen aufh\u00f6ren, sich anzustrengen, auch wenn sich die Umst\u00e4nde \u00e4ndern. \u00b2 Sie glauben, dass ihre Bem\u00fchungen nichts bewirken. Sie tun nicht mehr, was notwendig ist; sie tun ihr Bestes, um nicht beschuldigt zu werden, wenn etwas schief geht.
Das ist der Grund, warum die Probleme immer wieder auftauchen. Nicht, weil wir sie nicht gel\u00f6st haben, sondern weil wir angedeutet haben, dass es nicht an dem Team lag, sie zu l\u00f6sen.
Der ungewollte Effekt: Mehr Kontrolle, mehr Energieverlust
Wir denken, dass wir mit den zus\u00e4tzlichen Ma\u00dfnahmen verhindern, dass so etwas noch einmal passiert. Der Effekt ist jedoch, dass wir dem Team die Energiequelle wegnehmen.
Im Job Demands-Resources-Modell (Bakker & Demerouti, 2007) beschreiben die Forscher dieses Muster: Hohe Arbeitsanforderungen ohne ausreichende Ressourcen f\u00fchren zu Energieverlust statt zu Motivation. \u00b3 Zu viele Aufgaben, zu viel Kontrolle, zu wenig Autonomie, zu wenig Vertrauen. Zu wenig Gelegenheit, gemeinsam aus Fehlern zu lernen. Was du schaffst, ist mentaler R\u00fcckzug und letztlich: noch mehr Zwischenf\u00e4lle.
Es ist wie ein Bumerang. Wir versuchen, etwas abzuwehren, und es kommt zur\u00fcck, aber h\u00e4rter. Der Berichtigungsreflex verst\u00e4rkt genau das Muster, das du durchbrechen willst.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Was wir von drei unserer Lieblingsautoren gelernt haben<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Wir sind nicht die Einzigen, die das bemerkt haben. Drei Autoren haben dies auf unterschiedliche Weise beschrieben, nicht aus der abstrakten Theorie, sondern aus der Praxis von Coaching und F\u00fchrung. Was sie verbindet, ist, dass sie sich alle darauf konzentrieren, das zu erh\u00f6hen, was man den Rucksack des Teams nennen k\u00f6nnte, die F\u00e4higkeit der Menschen, ihre eigene Richtung zu bestimmen, Entscheidungen zu treffen und zu lernen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Motivierende Gespr\u00e4chsf\u00fchrung, Miller und Rollnick<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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In Motivational Interviewing zeigen Miller und Rollnick, dass wir in dem Moment, in dem wir anfangen, jemanden davon zu \u00fcberzeugen, dass \u201cdu das anders machen musst\u201d, Widerstand erzeugen.\u00b9 Die Menschen ziehen sich zur\u00fcck, verteidigen ihr aktuelles Verhalten und werden passiv. Der Richtigstellungsreflex f\u00fchlt sich f\u00fcr die F\u00fchrungskraft gut an, aber f\u00fcr das Team f\u00fchlt er sich wie Kontrolle an.<\/p>

Die Alternative ist, etwas zu erfragen, statt etwas aufzudr\u00e4ngen. Motivational Interviewing ist ein Gespr\u00e4chsansatz, bei dem du aktiv zuh\u00f6rst, was jemand bereits wei\u00df, f\u00fchlt und will. Du stellst offene Fragen. Du gibst zur\u00fcck, was du h\u00f6rst und nennst die Motivation der anderen Person, nicht deine eigene. \u201cWarum ist das wichtig f\u00fcr dich?\u201d \u201cWas w\u00fcrdest du tun, wenn du w\u00fcsstest, dass es funktionieren w\u00fcrde?\u201d Es geht nicht darum, die andere Person zu \u00fcberzeugen. Es geht darum, dass die andere Person sich selbst \u00fcberzeugt. Das ist ein grundlegender Unterschied zu den meisten Managementgespr\u00e4chen.\u00b9<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Coachen 3.0, Sergio van der Pluijm<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Sergio van der Pluijm baut in seinen drei B\u00fcchern \u00fcber l\u00f6sungsfokussiertes Coaching und Motivationsgespr\u00e4che direkt darauf auf. \u2074 W\u00e4hrend sich das Motivationsgespr\u00e4ch darauf konzentriert, intrinsische Motivation zu wecken, f\u00fcgt das l\u00f6sungsorientierte Coaching eine praktische Gespr\u00e4chsstruktur hinzu, die sich auf M\u00f6glichkeiten statt auf Probleme konzentriert. Nicht: \u201cWie ist das schief gelaufen?\u201d sondern: \u201cWas hat bereits funktioniert? Was m\u00f6chtest du anders machen? Was ist ein kleiner Schritt, den du morgen machen kannst?\u201d<\/p>

Das klingt einfach. Aber es erfordert eine grundlegende Ver\u00e4nderung von Seiten der F\u00fchrungskraft oder des Coaches: Du trittst aus der Rolle des Probleml\u00f6sers heraus und wirst zum neugierigen Gespr\u00e4chspartner. Du h\u00f6rst auf, die L\u00fccken zu f\u00fcllen und f\u00e4ngst an, Fragen zu stellen. Und das Team, der\/die Mitarbeiter\/in, der\/die Sch\u00fcler\/in beginnt, seinen\/ihren eigenen Rucksack zu f\u00fcllen: mit Erkenntnissen, mit Selbstvertrauen, mit einer Perspektive f\u00fcr das Handeln. Nicht weil du es vorgeschlagen hast, sondern weil sie es selbst entdeckt haben.\u2074<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Dreh das Schiff um!, David Marquet<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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David Marquet beschreibt in seinem Buch Turn the Ship Around! die gleiche Bewegung, allerdings auf organisatorischer Ebene. Er verwandelte das leistungsschw\u00e4chste U-Boot der US Navy in das beste, nicht indem er mehr Regeln aufstellte, sondern indem er weniger Kontrolle aus\u00fcbte. Indem er seine Teammitglieder als Anf\u00fchrer und nicht als Mitl\u00e4ufer behandelte. Indem er seine Absichten mitteilte (\u201chier wollen wir hin\u201d) und die Autorit\u00e4t an diejenigen \u00fcbertrug, die \u00fcber die n\u00f6tigen Informationen verf\u00fcgten (\u201cihr wisst am besten, wie ihr uns dorthin bringt\u201d). Das Ergebnis war kein Chaos, sondern Wachsamkeit, Eigenverantwortung und Initiative. Das direkte Gegenteil des Berichtigungsreflexes.<\/p>

Gemeinsam zeigen diese drei Autoren, dass je mehr du als F\u00fchrungskraft die Antworten gibst, desto weniger lernt das Team, sie selbst zu finden. Je mehr du L\u00f6sungen vorgibst, desto leerer wird der Rucksack deines Teams. Und je leerer der Rucksack des Teams ist, desto mehr Br\u00e4nde musst du l\u00f6schen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Die Systemsicht: Muster oder Zufall?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Wiederkehrende Probleme sind selten Zufall; sie sind Signale. Signale daf\u00fcr, dass irgendwo in deinem System etwas strukturell falsch ist.<\/p>

Der Berichtigungsreflex konzentriert sich auf den Vorfall. Die Systembetrachtung konzentriert sich auf die Frage dahinter: Warum kommt das immer wieder vor? Welche Regeln machen dieses Muster m\u00f6glich? Welche Anreize belohnen das L\u00f6schen von Br\u00e4nden und stehen strukturellen L\u00f6sungen im Weg? Welche Struktur veranlasst Menschen zu warten, anstatt zu handeln?
Das JD-R Modell hilft dabei, konkrete Antworten auf diese Fragen zu finden. Wenn ein Team strukturell hohe Aufgabenanforderungen hat, aber wenig Ressourcen (Autonomie, Vertrauen, Raum, um aus Fehlern zu lernen), dann ist das kein pers\u00f6nliches Problem, sondern ein Systemproblem. Systemprobleme werden nicht gel\u00f6st, indem man h\u00e4rter arbeitet oder strenger kontrolliert. Man l\u00f6st sie, indem man das Gleichgewicht wiederherstellt: weniger Druck, wo m\u00f6glich, mehr Ressourcen, wo n\u00f6tig.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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In der Praxis<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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In der Praxis bedeutet das, mehr Autonomie zu gew\u00e4hren, die Rahmenbedingungen klarer zu definieren, Raum f\u00fcr Reflexion zu schaffen und Fehler als Lernchancen zu sehen, die gefeiert werden sollten, statt als Risiken, die vermieden werden m\u00fcssen. Kleine Ver\u00e4nderungen im System k\u00f6nnen eine gro\u00dfe Wirkung auf das Muster haben.<\/p>

Geteiltes Staunen: Der Moment, in dem sich etwas ver\u00e4ndert
Was wir bei unserem Coaching von Organisationen regelm\u00e4\u00dfig feststellen, ist Folgendes: In dem Moment, in dem du als F\u00fchrungskraft erkennst, dass du Teil des Musters bist, passiert etwas Gewaltiges. Keine Schuldzuweisung, keine Scham. Einfach nur: \u201cIch erkenne das. Ich sehe es auch bei mir selbst. Ich sp\u00fcre meinen eigenen Reparaturreflex.\u201d<\/p>

Wenn du dich traust, dies zu teilen, kann gegenseitige Anerkennung entstehen. Forscher nennen das geteiltes Staunen. Und das ist genau das, was funktioniert.\u2076<\/p>

Gemeinsames Staunen entsteht, wenn du dich auf etwas konzentrierst, das alle betrifft. Nicht \u201cdu hast es falsch gemacht\u201d, sondern \u201cwas passiert eigentlich mit uns als Team?\u201d Die Forschung zeigt, dass dadurch der Teil deines Gehirns ausgeschaltet wird, der st\u00e4ndig an dich und deine Position denkt.\u2076 Stattdessen sind beide Parteien in etwas Gr\u00f6\u00dferes vertieft: die gemeinsame Frage, warum sich Muster wiederholen.<\/p>

Wenn du sagst: \u201cIch sehe, wie ich das gemacht habe und warum es nicht funktioniert hat, ich sp\u00fcre meinen Reparaturreflex und bin neugierig darauf, was du siehst\u201d, \u00e4ndert sich die Dynamik grundlegend.\u2077 Du machst dich nicht klein. Du machst dich ansprechbar und zeigst damit, dass du gro\u00df genug bist, um zu wachsen.<\/p>

Das ist der Kern dessen, was wir als Trainer und Ausbilder tun. Nicht das L\u00f6sen von Problemen. Sondern gemeinsam mit den Teams in diesen Zustand des Staunens eintreten: Was sagen uns diese Muster? Wie verwandle ich meinen Rechthabereflex in den Wunsch zu lernen?<\/p>

Die Forschung best\u00e4tigt, dass gemeinsames Staunen zu echten Verhaltens\u00e4nderungen f\u00fchrt, mehr als jeder andere Coaching-Moment.\u2076 \u2077 Nicht weil dir jemand sagt, was du tun sollst, sondern weil ihr gemeinsam seht, f\u00fchlt und versteht, was wirklich los ist.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Der Link zu unserem vorherigen Blog<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Dieser Artikel kn\u00fcpft an unseren vorherigen Blogbeitrag \u201cWenn Priorit\u00e4ten kollidieren: Der fehlende Kompass f\u00fcr den Kundenwert\u201d an, in dem wir beschreiben, wie unklare Priorit\u00e4ten zu interner Zersplitterung und dem Verlust einer gemeinsamen Richtung f\u00fchren.<\/p>

Diese Geschichte betrachtet die Dinge aus einer etwas anderen Perspektive. In Where Priorities Collide geht es um den \u00fcbergreifenden (Kunden-)Wert, w\u00e4hrend wir hier die Energiequellen betrachten, die dein Team braucht, um diese Klarheit in die Tat umzusetzen. Diese beiden sind untrennbar miteinander verbunden. Ohne Klarheit dar\u00fcber, was und warum, kann kein Team Energie mobilisieren. Aber ohne Energiequellen, Autonomie, Vertrauen und Raum zum Lernen bleibt diese Klarheit in der Luft h\u00e4ngen. Und ohne den Richtigstellungsreflex loszulassen, kann die Eigenverantwortung nicht wachsen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Der Einstieg in die Praxis: Der Engagement Scan<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Einsicht allein ist nicht genug. Sorge daf\u00fcr, dass sie greifbar und sichtbar wird und dass ihr gemeinsam etwas tut.<\/p>

Deshalb arbeiten wir mit dem Engagement-Scan, einer Arbeitsmethode, die direkt auf dem JD-R-Modell aufbaut.\u00b3 Dieses Tool hilft Teams, ihre eigenen Energiequellen und Aufgabenanforderungen zu visualisieren. Nicht als abstraktes Konzept, sondern als konkrete, gemeinsame Erfahrung.<\/p>

Die Technik ist einfach. Gemeinsam stellt ihr fest, welche Energiequellen f\u00fcr euer Team am wichtigsten sind, z. B. Autonomie, Vertrauen, Klarheit, psychologische Sicherheit, Lernm\u00f6glichkeiten und Wertsch\u00e4tzung. Ihr stellt zwei Fragen:
Woher bekommen wir derzeit unsere Energie?
Wo verliert das Team Energie?<\/p>

Wenn du diese Technik regelm\u00e4\u00dfig und gemeinsam anwendest, nicht als Bewertung, sondern als Untersuchung, kannst du das Muster des Energieverlusts aufdecken, bevor es zur Ersch\u00f6pfung f\u00fchrt. Ihr durchbrecht die Stille, in der sich die Probleme wiederholen. Ihr schafft Raum f\u00fcr eine gemeinsame Frage: Welche Ressourcen brauchen wir jetzt, um dieses Muster zu durchbrechen?<\/p>

Dies ist keine externe Diagnose. Es ist eine Selbsterkundung von innen. Das macht den entscheidenden Unterschied.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEngagement Scan<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tBlogbeitr\u00e4ge<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEine Ausbildung finden<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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\u00b9 Miller, W.R. & Rollnick, S. (2023). Motivational Interviewing: Helping People Change and Grow (4. Aufl.). Guilford Press.
\u00b2 Maier, S.F. & Seligman, M.E.P. (1976). Erlernte Hilflosigkeit: Theorie und Beweise. Journal of Experimental Psychology: General, 105(1), 3-46.
\u00b3 Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). Das Job Demands-Resources Modell: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
\u2074 Van der Pluijm, S. (2020). Coaching 3.0; (2018).<\/p>

Motivierende Gespr\u00e4chsf\u00fchrung; (2022). L\u00f6sungsfokussierte Gespr\u00e4chsf\u00fchrung. Boom-Verlage.
\u2075 Marquet, L.D. (2012). Turn the Ship Around!: Eine wahre Geschichte \u00fcber die Verwandlung von Mitl\u00e4ufern in Anf\u00fchrer. Portfolio\/Penguin.
\u2076 Stellar, J.E. et al. (2018). Ehrfurcht und Demut. Journal of Personality and Social Psychology, 114(2), 258-269.
\u2077 Keltner, D. & Haidt, J. (2003). Ann\u00e4herung an die Ehrfurcht, eine moralische, spirituelle und \u00e4sthetische Emotion. Cognition & Emotion, 17(2), 297-314.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Why do we keep running into the same problems? It’s Tuesday, 2:00 p.m. Marianne is sitting with her management team for the umpteenth time to discuss a problem that should have been resolved months ago. Another incident, same pattern. Someone says out loud what everyone is thinking, and then the reactions follow: escalate faster, more […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":11811,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"elementor_theme","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[77],"tags":[],"keywords":[],"class_list":["post-17753","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17753","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17753"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17753\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":17867,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17753\/revisions\/17867"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media\/11811"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17753"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17753"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17753"},{"taxonomy":"keywords","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/de\/wp-json\/wp\/v2\/keywords?post=17753"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}