{"id":16740,"date":"2026-01-09T09:36:35","date_gmt":"2026-01-09T08:36:35","guid":{"rendered":"https:\/\/connectivepartners.pro\/?page_id=16740"},"modified":"2026-05-10T09:51:03","modified_gmt":"2026-05-10T07:51:03","slug":"book-hooked","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/book-hooked\/","title":{"rendered":"Livre : Accroch\u00e9 !"},"content":{"rendered":"
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Carnet de notes Mariannes<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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En lisant le livre Accroche-toi !, tu remarqueras peut-\u00eatre des petits moments qui te feront faire une pause. Une phrase, une question, quelque chose qui te semble familier, mais qui n'est pas encore clair. Cette page contient mes notes sur l'histoire.<\/p>

Lorsque quelque chose attire mon attention, je fais des recherches. Je lis, j'associe des id\u00e9es, je note les choses, non pas comme des r\u00e9ponses d\u00e9finitives, mais comme des pens\u00e9es qui m'aident \u00e0 comprendre ce que je vois et ce que je fais.<\/p>

Certaines notes m\u00e8nent \u00e0 une courte vid\u00e9o. D'autres \u00e0 un exercice ou \u00e0 un mod\u00e8le. D'autres \u00e0 des recherches ou \u00e0 des id\u00e9es sur lesquelles je veux revenir plus tard.<\/p>

Ces notes s'enrichissent au fil du temps. Utilise ce carnet comme je le fais : pour explorer, pour r\u00e9fl\u00e9chir et pour trouver des mots pour ce que tu sens d\u00e9j\u00e0 dans ton propre travail, ton \u00e9quipe ou ta pratique quotidienne. Prends ce qui t'aide. Choisis ce qui \u00e9veille ton int\u00e9r\u00eat et laisse le reste pour un autre moment.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Scan de la culture<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Lorsque j'ai travaill\u00e9 pour la premi\u00e8re fois avec le Scan culturel, j'ai surtout suivi le processus et observ\u00e9 ce qui se passait. Ce qui a attir\u00e9 mon attention est arriv\u00e9 plus tard.<\/p>

Lorsque les \u00e9quipes font le scanner ensemble, presque tout le monde veut aller dans la m\u00eame direction. \u00c0 droite, plus de confiance, plus de collaboration, plus de responsabilit\u00e9s partag\u00e9es. Cette partie est facile.<\/p>

Ce qui est plus difficile, je l'ai appris, c'est de passer \u00e0 l'action. En cherchant un peu, je suis tomb\u00e9e sur le travail de Bob Marshall et son mod\u00e8le Rightshifting. Il m'a donn\u00e9 des mots pour exprimer quelque chose que je ressentais d\u00e9j\u00e0 dans la pratique.<\/p>

Tu ne peux pas aller vers la droite en l\u00e2chant simplement la gauche. Une certaine structure est encore n\u00e9cessaire. Un peu de clart\u00e9. Des formes de contr\u00f4le. Non pas pour restreindre les gens, mais pour cr\u00e9er de la stabilit\u00e9.<\/p>

L'analyse rend cela visible. En limitant le nombre d'\u00e9nonc\u00e9s que les \u00e9quipes peuvent choisir, la conversation change. Il s'agit moins de ce qui sonne bien que de ce que nous reconnaissons vraiment et de ce \u00e0 quoi nous sommes pr\u00eats \u00e0 travailler ensemble.<\/p>

Plus tard, j'ai appris que cela \u00e9tait \u00e9galement li\u00e9 \u00e0 la pens\u00e9e Lean. En particulier l'\u00e9quilibre entre les personnes, les processus et les objectifs. Lorsque l'un d'entre eux domine, les \u00e9quipes semblent perdre pied. Lorsque les trois sont pr\u00e9sents, le mouvement semble plus calme et plus durable.<\/p>

Ma note \u00e0 moi-m\u00eame :<\/strong>
Vouloir aller dans le bon sens est facile. Aller \u00e0 droite demande de l'\u00e9quilibre.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"Rightshifting\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tLe transfert des droits dans une vente \u00e0 la sauvette<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tTechnique d'analyse de la culture<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tObjectif, processus, personnes<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'impuissance apprise<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Parfois, nous aidons trop. <\/span>Par manque de gentillesse. Par rapidit\u00e9. Par frustration et lentement, sans s'en rendre compte, quelqu'un arr\u00eate d'essayer.<\/p>

Les psychologues appellent cela l'impuissance apprise. Martin Seligman<\/a> l'a d\u00e9crit \u00e0 la fin des ann\u00e9es 1960. Lorsque les personnes ou les animaux constatent \u00e0 plusieurs reprises que leurs actions ne changent rien, ils finissent par ne plus prendre d'initiatives. M\u00eame si un changement est possible par la suite.<\/p>

Je vois cela au travail parfois et honn\u00eatement... aussi dans le dressage des chiens. Un chien qui est constamment corrig\u00e9, \u00e9loign\u00e9 ou trop aid\u00e9 peut devenir passif. Pas t\u00eatu. Pas paresseux. Il n'est tout simplement pas s\u00fbr que le fait d'essayer ait encore de l'importance.<\/p>

Il en va de m\u00eame pour les \u00e9quipes. \u00a0Un coll\u00e8gue arr\u00eate de partager ses id\u00e9es parce que de toute fa\u00e7on, personne n'\u00e9coute. <\/span>Une \u00e9quipe attend la permission parce que chaque d\u00e9cision est prise en charge. <\/span>Quelqu'un arr\u00eate d'apprendre parce que l'effort ne semble jamais mener au succ\u00e8s.<\/p>

La partie la plus douloureuse est la suivante :
Ce qui ressemble \u00e0 un manque de motivation est souvent une perte d'influence.<\/p>

Seligman a fait le lien avec trois pens\u00e9es dans lesquelles les gens peuvent s'enfermer :<\/p>