{"id":17646,"date":"2026-02-24T15:31:23","date_gmt":"2026-02-24T14:31:23","guid":{"rendered":"https:\/\/connectivepartners.pro\/?p=17646"},"modified":"2026-03-05T10:14:51","modified_gmt":"2026-03-05T09:14:51","slug":"when-priorities-clash","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/when-priorities-clash\/","title":{"rendered":"Quand les priorit\u00e9s s'entrechoquent"},"content":{"rendered":"

Trouve la boussole de la valeur client<\/h2>\n

Les discussions internes sont de plus en plus nombreuses. Non pas parce que les gens ne veulent pas travailler ensemble, mais parce que chacun a une bonne histoire \u00e0 raconter en fonction de ses propres responsabilit\u00e9s. Un th\u00e8me semble urgent, un autre strat\u00e9giquement important. Les arguments sont solides sur le plan du contenu, et pourtant le MT ne parvient pas \u00e0 une conclusion. Ce qui est frappant, c'est que la discussion porte rarement de mani\u00e8re explicite sur la valeur client. Il est question de capacit\u00e9, de planification, de risque, de progr\u00e8s, de r\u00e9putation et de d\u00e9lais. Mais la question de savoir quelle valeur nous apportons \u00e0 quel client et ce que nous perdons le plus si nous attendons reste sans r\u00e9ponse. Et c'est pr\u00e9cis\u00e9ment l\u00e0 que commence la confusion.<\/p>\n

1. Sans connaissance de la valeur du client, c'est la voix la plus forte qui l'emporte<\/h2>\n

De nombreuses organisations affirment que le client est au centre des pr\u00e9occupations. Dans la pratique quotidienne, cependant, les m\u00e9triques internes pr\u00e9valent : occupation, progr\u00e8s par portefeuille, budgets, faisabilit\u00e9. C'est compr\u00e9hensible ; ces signaux sont visibles et influen\u00e7ables. Mais cette focalisation a des cons\u00e9quences.<\/p>\n

Des recherches men\u00e9es aupr\u00e8s de centaines d'organisations montrent que la clart\u00e9 strat\u00e9gique explique une part substantielle de la diff\u00e9rence de performance entre les entreprises tr\u00e8s performantes et celles qui le sont moins. Lorsque les priorit\u00e9s ne sont pas explicitement li\u00e9es \u00e0 la valeur du client, les d\u00e9partements optimisent automatiquement leur propre territoire. Tout le monde agit rationnellement, mais d'un point de vue diff\u00e9rent.<\/p>\n

Une \u00e9quipe se concentre sur la certitude de la mise en \u0153uvre, une autre sur les opportunit\u00e9s de revenus, et une autre encore sur l'adoption des fonctionnalit\u00e9s ou l'efficacit\u00e9. Il y a quelque chose \u00e0 dire pour chaque argument. Cependant, ces optimisations ont tendance \u00e0 travailler les unes contre les autres plut\u00f4t que d'aider l'organisation dans son ensemble. Dans le domaine de la recherche, on appelle cela une \u201ctaxe de d\u00e9salignement\u201d, qui consiste en un gaspillage de ressources, un retard dans la prise de d\u00e9cision et une moindre r\u00e9activit\u00e9 au march\u00e9.
Tant que l'on ne saura pas clairement quel besoin du client est le plus important, il n'y aura pas de priorit\u00e9 partag\u00e9e. Sans une vision commune de ce qui est le plus important \u00e0 l'heure actuelle, la discussion continuera \u00e0 prendre de l'ampleur.<\/p>\n

Marianne<\/h3>\n

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2. Les priorit\u00e9s par domaine entravent l'ensemble<\/h2>\n

Dans de nombreuses organisations, les responsabilit\u00e9s sont clairement r\u00e9parties. Chaque th\u00e8me et chaque programme a un propri\u00e9taire. Cela apporte de la clart\u00e9, mais cr\u00e9e aussi des barri\u00e8res. La capacit\u00e9 est contr\u00f4l\u00e9e \u00e0 l'int\u00e9rieur de ces barri\u00e8res. Les initiatives sont lanc\u00e9es d\u00e8s qu'il y a de la place pour elles, m\u00eame si quelque chose d'une plus grande valeur pour le client attend ailleurs.<\/p>\n

Cela cr\u00e9e un paradoxe structurel. Dans une partie de l'organisation, les gens travaillent dur sur des choses qui sont \u201csimplement planifi\u00e9es\u201d, alors qu'ailleurs, quelque chose de crucial pour le temps n'est pas fait. Les recherches montrent que les employ\u00e9s consacrent une part importante de leur temps \u00e0 des t\u00e2ches qui ne contribuent pas directement aux objectifs strat\u00e9giques. Il ne s'agit pas d'un manque d'engagement, mais d'une cons\u00e9quence de la fa\u00e7on dont le syst\u00e8me est mis en place.<\/p>\n

Dans les environnements de connaissance et de TI o\u00f9 les charges de travail attendent de fa\u00e7on invisible sur les disques durs ou dans le nuage, cet effet est encore plus fort. Donald Reinertsen (l'inventeur de la priorisation WSJF dans SAFe) montre que les diff\u00e9rences de co\u00fbt de retard entre les t\u00e2ches dans ces environnements peuvent \u00eatre \u00e9normes. Avec certaines initiatives, nous perdons des tonnes d'argent chaque jour lorsqu'elles sont report\u00e9es, alors que d'autres peuvent attendre sans impact significatif. Si ces diff\u00e9rences ne sont pas explicit\u00e9es, nous traitons ces initiatives comme si elles \u00e9taient \u00e9gales et tout semble d'\u00e9gale importance.<\/p>\n

Le r\u00e9sultat est pr\u00e9visible : de longues files d'attente, une charge de travail croissante et une livraison retard\u00e9e de la valeur r\u00e9elle. Nous commen\u00e7ons beaucoup, mais nous finissons peu.<\/p>\n

3. En l'absence de priorit\u00e9s claires, les grandes gueules gagnent<\/h2>\n

D\u00e8s que la hi\u00e9rarchisation n'est pas faite collectivement, la nature de la conversation \u00e0 la table de MT change subtilement. Elle devient une somme des int\u00e9r\u00eats les plus bruyamment \u00e9tay\u00e9s. Dans ce processus, les consid\u00e9rations \u00e9conomiques perdent du terrain au profit des grandes gueules.
Il ne s'agit pas d'un manque d'esprit d'\u00e9quipe. C'est une cons\u00e9quence structurelle des crit\u00e8res implicites. Les recherches sur la prise de d\u00e9cision dans les \u00e9quipes de direction montrent que lorsque les crit\u00e8res d'\u00e9valuation partag\u00e9s font d\u00e9faut, les discussions prennent plus de temps et les d\u00e9cisions sont plus souvent remises en question. De plus, de nombreux managers sont incapables de mettre le doigt sur les priorit\u00e9s absolues de leur organisation. Cela cr\u00e9e ce que l'on appelle parfois le \u201cth\u00e9\u00e2tre de l'alignement\u201d : il semble qu'il y ait un accord, mais des diff\u00e9rences sous-jacentes subsistent.<\/p>\n

L'impact est mesurable<\/h2>\n

La relation entre l'alignement et la performance n'est pas un facteur anodin. Les organisations qui ont un lien clair entre la strat\u00e9gie et l'\u00e9tablissement des priorit\u00e9s se d\u00e9veloppent manifestement plus rapidement et atteignent une rentabilit\u00e9 plus \u00e9lev\u00e9e que les organisations o\u00f9 cette clart\u00e9 fait d\u00e9faut. La vitesse de prise de d\u00e9cision et l'engagement des employ\u00e9s semblent \u00e9galement \u00eatre directement li\u00e9s \u00e0 la mesure dans laquelle les priorit\u00e9s sont explicites et partag\u00e9es. Pour une \u00e9quipe de direction, il ne s'agit pas d'une question abstraite. Elle affecte directement la cr\u00e9ation de valeur, les d\u00e9lais et, en fin de compte, les r\u00e9sultats.<\/p>\n

Qu'est-ce que tu peux faire diff\u00e9remment demain en tant qu'assistant(e) maternel(le) ?<\/h2>\n

La premi\u00e8re \u00e9tape est simple mais puissante : rendre la valeur du client explicite dans chaque discussion sur les priorit\u00e9s. Pose syst\u00e9matiquement la question : quel client perd concr\u00e8tement de la valeur si nous remettons cela \u00e0 plus tard, et de combien ? En rendant l'urgence et l'impact visibles, la conversation passe de \u201c\u00c0 qui cela appartient-il ?\u201d \u00e0 \u201cQu'est-ce que cela apporte \u00e0 quel client ?\u201d.\u201d<\/p>\n

La deuxi\u00e8me \u00e9tape consiste \u00e0 \u00e9tablir ensemble des priorit\u00e9s. Rassemble toutes les initiatives en cours dans une m\u00eame vue d'ensemble et fais respecter un ordre explicite. Des m\u00e9thodes telles que la hi\u00e9rarchisation des t\u00e2ches les plus courtes pond\u00e9r\u00e9es (WSJF) permettent de rendre visibles les diff\u00e9rences de valeur et d'urgence pour le client. En pesant ensuite ce co\u00fbt du retard par rapport \u00e0 l'effort fourni, on obtient un aper\u00e7u de l'importance pour l'organisation. L'objectif n'est pas de faire le calcul parfait, mais d'\u00e9tudier ensemble pourquoi, d'un point de vue \u00e9conomique, c'est actuellement la chose la plus importante pour l'organisation dans son ensemble.<\/p>\n

https:\/\/youtu.be\/du2WV1IbULU?si=ByWfDI-3BIr60cK4<\/p>\n

Le simple fait d'expliciter cet ordre permet de mettre fin \u00e0 de nombreuses discussions r\u00e9currentes.<\/p>\n

En m\u00eame temps, il est trop simpliste de mettre tout le travail dans le m\u00eame sac. Les capacit\u00e9s de continuit\u00e9 et d'innovation, \u00e0 court et \u00e0 long terme, n\u00e9cessitent chacune leur propre espace. Des cadres clairs au niveau du MT sur la quantit\u00e9 de capacit\u00e9 que tu consacres \u00e0 quoi t'aident \u00e0 cet \u00e9gard. Dans une contribution ult\u00e9rieure, nous examinerons comment de tels garde-fous permettent de se concentrer sans perturber le fonctionnement de l'organisation.<\/p>\n

Pour conclure<\/h2>\n

Lorsque les discussions internes augmentent, le r\u00e9flexe est souvent d'investir dans une meilleure collaboration. Des formations, des offsites, de nouvelles structures de concertation. Ce n'est peut-\u00eatre pas n\u00e9cessaire, car la cause n'est pas le comportement, mais l'absence d'une boussole de valeurs partag\u00e9es.<\/p>\n

Offrir de la valeur n\u00e9cessite plus qu'un simple travail acharn\u00e9. Il faut faire des choix explicites sur ce qui compte le plus pour le client. Ce n'est que lorsque ces choix sont faits conjointement et de fa\u00e7on transparente que les priorit\u00e9s peuvent \u00eatre fix\u00e9es et qu'un espace peut \u00eatre cr\u00e9\u00e9 pour vraiment terminer ce qui a \u00e9t\u00e9 commenc\u00e9.<\/p>\n

Le lien avec notre blog pr\u00e9c\u00e9dent<\/h2>\n

Dans un blog pr\u00e9c\u00e9dent, nous avons montr\u00e9 pourquoi une occupation maximale ralentit les organisations. Lorsque tout le monde est occup\u00e9, tout le monde attend l'autre, et l'envie de r\u00e9pondre rapidement semble chaotique. Nous nous sommes ensuite pench\u00e9s sur la prise de d\u00e9cision : comment les m\u00eames voix d\u00e9terminent involontairement la direction et pourquoi de meilleurs choix apparaissent lorsque des perspectives diff\u00e9rentes sont r\u00e9ellement influentes.<\/p>\n

Mais m\u00eame avec plus d'espace et de meilleures conversations, une question reste d\u00e9cisive : que choisissons-nous ensemble ? Car tant qu'il n'est pas explicite quelle valeur nous voulons apporter \u00e0 quel client, tout reste urgent et aucun ordre clair ne se d\u00e9gage. Ce blog passe donc \u00e0 l'\u00e9tape suivante : comment, en tant que MT, fais-tu en sorte que la valeur soit en t\u00eate de tes priorit\u00e9s ?<\/p>\n

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Une technique que tu peux essayer avec ton \u00e9quipe<\/h2>\n

Construire en collaboration une compr\u00e9hension commune de la fa\u00e7on dont nous pr\u00e9voyons d'atteindre un objectif et de nos hypoth\u00e8ses qui guident ce plan. Cela cr\u00e9e une base commune pour tester nos hypoth\u00e8ses et hi\u00e9rarchiser nos activit\u00e9s.<\/p>\n

Pour \u00e0 peu pr\u00e8s tous les objectifs que tu veux atteindre dans une organisation, les gens doivent changer de comportement. Tu peux mettre en place une belle structure organisationnelle, offrir des outils et des facilit\u00e9s, mais si les gens continuent \u00e0 faire ce qu'ils faisaient, rien ne change structurellement et tu n'atteindras pas ton objectif. Avec la cartographie d'impact, tu visualises en collaboration qui peut t'aider \u00e0 atteindre ton objectif, quels changements de comportement (impact) sont n\u00e9cessaires dans l'organisation pour atteindre ton objectif et comment tu peux soutenir ce changement de comportement.<\/p>\n

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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tCarte d'impact
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tArticles de blog
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tTrouver une formation
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Find the compass of customer value Internal discussions are increasing. Not because people don’t want to work together, but because everyone has a good story to tell based on their own responsibilities. One theme seems urgent, another strategically important. The arguments are strong in terms of content, yet the MT cannot reach a conclusion.\u00a0What is […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":8407,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"elementor_theme","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[77],"tags":[],"keywords":[],"class_list":["post-17646","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17646","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17646"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17646\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":17751,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17646\/revisions\/17751"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/8407"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17646"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17646"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17646"},{"taxonomy":"keywords","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/keywords?post=17646"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}