{"id":17753,"date":"2026-03-05T10:24:06","date_gmt":"2026-03-05T09:24:06","guid":{"rendered":"https:\/\/connectivepartners.pro\/?p=17753"},"modified":"2026-03-05T14:11:16","modified_gmt":"2026-03-05T13:11:16","slug":"the-boomerang-problem-why-we-keep-running-into-the-same-proble","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/the-boomerang-problem-why-we-keep-running-into-the-same-proble\/","title":{"rendered":"Le probl\u00e8me du boomerang"},"content":{"rendered":"
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Pourquoi rencontrons-nous toujours les m\u00eames probl\u00e8mes ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Nous sommes mardi, il est 14 h. Marianne est assise avec son \u00e9quipe de direction pour la \u00e9ni\u00e8me fois afin de discuter d'un probl\u00e8me qui aurait d\u00fb \u00eatre r\u00e9solu il y a des mois. Un autre incident, le m\u00eame sch\u00e9ma. Quelqu'un dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas, puis les r\u00e9actions s'encha\u00eenent : escalade plus rapide, plus de contr\u00f4le, des processus plus stricts, une autre r\u00e9union.<\/span><\/p>

Ce qu'ils ne voient pas, c'est que de telles r\u00e9actions ne font qu'empirer les choses.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Le r\u00e9flexe de redressement : un effet bien intentionn\u00e9 mais contre-productif<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En tant que managers, nous voyons un probl\u00e8me et voulons le r\u00e9soudre aussi rapidement et efficacement que possible. Cela ressemble \u00e0 du leadership. Ce que nous faisons s'appelle le r\u00e9flexe de redressement en psychologie : la tendance automatique \u00e0 r\u00e9tablir l'ordre en r\u00e9solvant les probl\u00e8mes pour les autres. Miller et Rollnick ont largement d\u00e9crit ce ph\u00e9nom\u00e8ne dans Motivational Interviewing et l'ont judicieusement rebaptis\u00e9 dans leur derni\u00e8re \u00e9dition le \u201cFixing Reflex\u201d : l'envie de r\u00e9parer ce qui semble cass\u00e9.\u00b9<\/p>\n

Nous nous sentons responsables, nous agissons. C'est ce que font les leaders.
Mais ce que nous ne r\u00e9alisons pas, c'est ce que cela fait \u00e0 nos \u00e9quipes. Chaque fois que nous intervenons rapidement, chaque fois que nous r\u00e9glons le probl\u00e8me pour l'\u00e9quipe, nous lui retirons quelque chose d'essentiel : la possibilit\u00e9 de le r\u00e9soudre elle-m\u00eame et d'en tirer des le\u00e7ons. Nous r\u00e9solvons le sympt\u00f4me, mais nous cr\u00e9ons une culture dans laquelle les gens attendent que quelqu'un d'autre le r\u00e9solve. Dans laquelle l'initiative n'est pas r\u00e9compens\u00e9e, mais o\u00f9 les erreurs sont punies ; \u201ctu aurais pu \u00e9viter cela\u201d.\u201d<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Marianne<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'impuissance apprise<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Cette r\u00e9action est palpable, mais difficile \u00e0 nommer. Jusqu'\u00e0 ce que tu la reconnaisses pour ce qu'elle est : l'impuissance apprise. Un ph\u00e9nom\u00e8ne psychologique, d\u00e9crit pour la premi\u00e8re fois par Seligman et Maier (1967), dans lequel les gens, apr\u00e8s des exp\u00e9riences r\u00e9p\u00e9t\u00e9es d'\u00e9chec, m\u00eame lorsque les circonstances changent, cessent d'essayer. \u00b2 Ils croient que leurs efforts ne font aucune diff\u00e9rence. Elles ne font plus ce qui est n\u00e9cessaire ; elles font de leur mieux pour ne pas \u00eatre bl\u00e2m\u00e9es lorsque quelque chose ne va pas.
C'est pourquoi les probl\u00e8mes reviennent sans cesse. Non pas parce que nous ne les avons pas r\u00e9solus, mais parce que nous avons indiqu\u00e9 que ce n'\u00e9tait pas \u00e0 l'\u00e9quipe de les r\u00e9soudre.
L'effet involontaire : Plus de contr\u00f4le, plus de perte d'\u00e9nergie
Nous pensons qu'avec ces actions suppl\u00e9mentaires, nous emp\u00eachons que cela se reproduise. Cependant, cela a pour effet de priver l'\u00e9quipe de sa source d'\u00e9nergie.
Dans le mod\u00e8le Job Demands-Resources (Bakker & Demerouti, 2007), les chercheurs d\u00e9crivent ce sch\u00e9ma : des exigences professionnelles \u00e9lev\u00e9es sans ressources suffisantes entra\u00eenent une perte d'\u00e9nergie au lieu de la motivation. Trop de t\u00e2ches, trop de contr\u00f4le, trop peu d'autonomie, trop peu de confiance. Trop peu d'occasions d'apprendre ensemble \u00e0 partir des erreurs. Ce que tu cr\u00e9es, c'est une retraite mentale et en fin de compte : encore plus d'incidents.
C'est comme un boomerang. Nous essayons de repousser quelque chose, et cela revient, mais plus fort. Le r\u00e9flexe de redressement renforce le sch\u00e9ma que tu veux briser.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Ce que nous avons appris de trois de nos auteurs pr\u00e9f\u00e9r\u00e9s<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Nous ne sommes pas les seuls \u00e0 l'avoir remarqu\u00e9. Trois auteurs l'ont d\u00e9crit de diff\u00e9rentes mani\u00e8res, non pas \u00e0 partir d'une th\u00e9orie abstraite, mais \u00e0 partir de la pratique du coaching et du leadership. Ce qui les relie, c'est qu'ils se concentrent tous sur l'augmentation de ce que tu pourrais appeler le sac \u00e0 dos de l'\u00e9quipe, la capacit\u00e9 des gens \u00e0 d\u00e9finir leur propre direction, \u00e0 faire des choix et \u00e0 apprendre.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Entretien motivationnel, Miller et Rollnick<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Dans Motivational Interviewing, Miller et Rollnick montrent que d\u00e8s que nous commen\u00e7ons \u00e0 persuader quelqu'un que \u201cvous devez faire les choses diff\u00e9remment\u201d, nous g\u00e9n\u00e9rons de la r\u00e9sistance.\u00b9 Les gens se retirent, d\u00e9fendent leur comportement actuel et deviennent passifs. Le r\u00e9flexe de redressement fait du bien au manager, mais pour l'\u00e9quipe, il ressemble \u00e0 un contr\u00f4le.<\/p>

L'alternative est d'\u00e9liciter plut\u00f4t que d'imposer. L'entretien motivationnel est une approche conversationnelle dans laquelle tu \u00e9coutes activement ce que quelqu'un sait, ressent et veut d\u00e9j\u00e0. Tu poses des questions ouvertes. Tu r\u00e9fl\u00e9chis \u00e0 ce que tu entends, tu nommes la motivation de l'autre personne, et non la tienne. \u201cQu'est-ce qui fait que c'est important pour toi ?\u201d \u201cQue ferais-tu si tu savais que \u00e7a marcherait ?\u201d Il ne s'agit pas de convaincre l'autre personne. Il s'agit que l'autre personne se convainque elle-m\u00eame. C'est fondamentalement diff\u00e9rent de la fa\u00e7on dont se d\u00e9roulent la plupart des conversations de gestion.\u00b9<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Coachen 3.0, Sergio van der Pluijm<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Sergio van der Pluijm s'en inspire directement dans ses trois livres sur le coaching ax\u00e9 sur la solution et l'entretien motivationnel. \u2074 Alors que l'entretien motivationnel se concentre sur l'obtention de la motivation intrins\u00e8que, le coaching ax\u00e9 sur les solutions ajoute une structure de conversation pratique qui se concentre sur les possibilit\u00e9s plut\u00f4t que sur les probl\u00e8mes. Non pas : \u201cComment cela a-t-il mal tourn\u00e9 ?\u201d Mais : \u201cQu'est-ce qui a d\u00e9j\u00e0 fonctionn\u00e9 ? Qu'est-ce que tu veux changer ? Quel est le petit pas que tu peux faire demain ?\u201d<\/p>

Cela semble simple. Mais cela n\u00e9cessite un changement fondamental de la part d'un manager ou d'un coach : tu sors du r\u00f4le de r\u00e9solveur de probl\u00e8mes et tu deviens un partenaire de conversation curieux. Tu arr\u00eates de remplir les blancs et tu commences \u00e0 poser des questions. Et l'\u00e9quipe, l'employ\u00e9, l'\u00e9tudiant, commence \u00e0 remplir son propre sac \u00e0 dos : avec des id\u00e9es, avec de la confiance en soi, avec une perspective d'action. Non pas parce que tu l'as sugg\u00e9r\u00e9, mais parce qu'ils l'ont d\u00e9couvert eux-m\u00eames.\u2074<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Retourne le navire, David Marquet<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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David Marquet d\u00e9crit le m\u00eame mouvement dans son livre \u201cTurn the Ship Around !\u201d, mais au niveau de l'organisation. \u2075 Il a transform\u00e9 le sous-marin le moins performant de la marine am\u00e9ricaine en le meilleur, non pas en imposant plus de r\u00e8gles, mais en exer\u00e7ant moins de contr\u00f4le. En traitant les membres de son \u00e9quipe comme des leaders plut\u00f4t que comme des suiveurs. En partageant ses intentions (\u201cvoil\u00e0 o\u00f9 nous allons\u201d) et en confiant l'autorit\u00e9 \u00e0 ceux qui d\u00e9tiennent l'information (\"vous savez mieux que quiconque comment nous y emmener\"). Le r\u00e9sultat n'a pas \u00e9t\u00e9 le chaos, mais la vigilance, l'appropriation, l'initiative. Tout le contraire du r\u00e9flexe de redressement.<\/p>

Ensemble, ces trois auteurs montrent que plus vous, en tant que leader, fournissez les r\u00e9ponses, moins l'\u00e9quipe apprend \u00e0 les trouver par elle-m\u00eame. Plus tu imposes des solutions, plus le sac \u00e0 dos de ton \u00e9quipe se vide. Et plus le sac \u00e0 dos de l'\u00e9quipe est vide, plus il y a d'incendies \u00e0 \u00e9teindre.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Le point de vue du syst\u00e8me : Mod\u00e8le ou co\u00efncidence ?<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Les probl\u00e8mes r\u00e9currents sont rarement des co\u00efncidences, ce sont des signaux. Des signaux qui indiquent que quelque chose ne va pas structurellement quelque part dans ton syst\u00e8me.<\/p>

Le r\u00e9flexe de redressement se concentre sur l'incident. La vision syst\u00e9mique se concentre sur la question sous-jacente : pourquoi cela revient-il toujours ? Quelles sont les r\u00e8gles qui rendent ce sch\u00e9ma possible ? Quelles sont les incitations qui r\u00e9compensent l'extinction des incendies et qui font obstacle aux solutions structurelles ? Quelle structure pousse les gens \u00e0 attendre au lieu d'agir ?
Le mod\u00e8le JD-R permet de trouver des r\u00e9ponses concr\u00e8tes \u00e0 ces questions. Si une \u00e9quipe a des exigences structurelles \u00e9lev\u00e9es mais peu de ressources (autonomie, confiance, possibilit\u00e9 d'apprendre de ses erreurs), il ne s'agit pas d'un probl\u00e8me personnel, mais d'un probl\u00e8me de syst\u00e8me. On ne r\u00e9sout pas les probl\u00e8mes de syst\u00e8me en travaillant plus dur ou en effectuant un suivi plus strict. On les r\u00e9sout en r\u00e9tablissant l'\u00e9quilibre : moins de pression l\u00e0 o\u00f9 c'est possible, plus de ressources l\u00e0 o\u00f9 c'est n\u00e9cessaire.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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En pratique<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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En pratique, cela signifie donner plus d'autonomie, \u00eatre plus clair sur les cadres, cr\u00e9er un espace de r\u00e9flexion et traiter les erreurs comme des opportunit\u00e9s d'apprentissage \u00e0 c\u00e9l\u00e9brer plut\u00f4t que comme des risques \u00e0 \u00e9viter. De petits changements dans le syst\u00e8me peuvent avoir un grand impact sur le mod\u00e8le.<\/p>

L'\u00e9merveillement partag\u00e9 : Le moment o\u00f9 quelque chose change
Ce que nous remarquons r\u00e9guli\u00e8rement dans notre accompagnement des organisations est le suivant : d\u00e8s que tu reconnais, en tant que leader, que tu fais partie du mod\u00e8le, quelque chose de puissant se produit. Pas de bl\u00e2me, pas de honte. Juste : \u201cJe reconnais cela. Je le vois aussi en moi. Je sens mon propre r\u00e9flexe de r\u00e9paration.\u201d<\/p>

Si tu oses le partager, une reconnaissance mutuelle peut na\u00eetre. Les chercheurs appellent cela l'\u00e9merveillement partag\u00e9. Et c'est exactement ce qui fonctionne.\u2076<\/p>

L'\u00e9merveillement partag\u00e9 survient lorsque tu te concentres sur quelque chose qui affecte tout le monde. Pas \u201ctu as mal fait\u201d, mais \u201cqu'est-ce qui nous arrive r\u00e9ellement en tant qu'\u00e9quipe ?\u201d. La recherche montre que cela d\u00e9sactive la partie de ton cerveau qui pense constamment \u00e0 toi-m\u00eame et \u00e0 ta position.\u2076 Au lieu de cela, les deux parties sont absorb\u00e9es par quelque chose de plus grand : la question partag\u00e9e de savoir pourquoi les sch\u00e9mas se r\u00e9p\u00e8tent.<\/p>

Lorsque tu dis : \u201c Je vois comment j'ai fait \u00e7a et pourquoi \u00e7a n'a pas march\u00e9, je sens mon r\u00e9flexe de r\u00e9paration, et je suis curieux de savoir ce que tu vois \u201d, la dynamique change fondamentalement.\u2077 Tu ne te diminues pas. Tu te rends accessible, ce qui montre que tu es assez grand pour grandir.<\/p>

C'est l'essentiel de ce que nous faisons en tant qu'entra\u00eeneurs et formateurs. Nous ne r\u00e9solvons pas les probl\u00e8mes. Mais nous entrons dans cet \u00e9tat d'\u00e9merveillement avec les \u00e9quipes : que nous disent ces sch\u00e9mas ? Comment transformer mon r\u00e9flexe de redressement en d\u00e9sir d'apprendre ?<\/p>

La recherche confirme que l'\u00e9merveillement partag\u00e9 conduit \u00e0 un v\u00e9ritable changement de comportement, plus que tout autre moment de coaching.\u2076 \u2077 Non pas parce que quelqu'un te dit ce qu'il faut faire, mais parce que tu vois, ressens et comprends ensemble ce qui se passe vraiment.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Le lien avec notre blog pr\u00e9c\u00e9dent<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Cet article s'inscrit dans la lign\u00e9e de notre pr\u00e9c\u00e9dent billet de blog intitul\u00e9 \u201cQuand les priorit\u00e9s s'entrechoquent : La boussole manquante de la valeur client\u201d, dans lequel nous d\u00e9crivons comment des priorit\u00e9s floues entra\u00eenent une fragmentation interne et une perte d'orientation commune.<\/p>

Cette histoire aborde les choses d'un point de vue l\u00e9g\u00e8rement diff\u00e9rent. Where Priorities Collide se penche sur la valeur globale (client), tandis qu'ici, nous nous int\u00e9ressons aux sources d'\u00e9nergie dont ton \u00e9quipe a besoin pour traduire cette clart\u00e9 en action. Ces deux aspects sont inextricablement li\u00e9s. Sans clart\u00e9 sur le quoi et le pourquoi, aucune \u00e9quipe ne peut mobiliser de l'\u00e9nergie. Mais sans sources d'\u00e9nergie, sans autonomie, sans confiance et sans espace pour apprendre, cette clart\u00e9 reste en suspens. Et sans l'abandon du r\u00e9flexe de redressement, l'appropriation ne peut pas se d\u00e9velopper.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Commencer dans la pratique : L'analyse de l'engagement<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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L'intuition seule ne suffit pas. Assure-toi qu'elle devienne tangible et visible et que tu fasses quelque chose ensemble.<\/p>

C'est pourquoi nous travaillons avec le scan d'engagement, une m\u00e9thode de travail qui s'appuie directement sur le mod\u00e8le JD-R.\u00b3 Cet outil aide les \u00e9quipes \u00e0 visualiser leurs propres sources d'\u00e9nergie et leurs exigences en mati\u00e8re de t\u00e2ches. Non pas comme un concept abstrait, mais comme une exp\u00e9rience concr\u00e8te et partag\u00e9e.<\/p>

La technique est simple. Ensemble, tu identifies les sources d'\u00e9nergie les plus pertinentes pour ton \u00e9quipe, telles que l'autonomie, la confiance, la clart\u00e9, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique, les possibilit\u00e9s d'apprentissage et l'appr\u00e9ciation. Tu poses deux questions :
D'o\u00f9 vient notre \u00e9nergie aujourd'hui ?
O\u00f9 l'\u00e9quipe perd-elle de l'\u00e9nergie ?<\/p>

En utilisant r\u00e9guli\u00e8rement cette technique, ensemble, non pas comme une \u00e9valuation mais comme une enqu\u00eate, tu peux r\u00e9v\u00e9ler le sch\u00e9ma de la perte d'\u00e9nergie avant qu'elle ne conduise \u00e0 l'\u00e9puisement. Tu brises le silence dans lequel les probl\u00e8mes se r\u00e9p\u00e8tent. Vous cr\u00e9ez un espace pour une question commune : de quelles ressources avons-nous besoin maintenant pour briser ce sch\u00e9ma ?<\/p>

Il ne s'agit pas d'un diagnostic externe. Il s'agit d'une auto-exploration de l'int\u00e9rieur. C'est ce qui fait toute la diff\u00e9rence.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tScan d'engagement<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tArticles de blog<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tTrouver une formation<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Sources<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Why do we keep running into the same problems? It’s Tuesday, 2:00 p.m. Marianne is sitting with her management team for the umpteenth time to discuss a problem that should have been resolved months ago. Another incident, same pattern. Someone says out loud what everyone is thinking, and then the reactions follow: escalate faster, more […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":11811,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"elementor_theme","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[77],"tags":[],"keywords":[],"class_list":["post-17753","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-blog"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17753","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=17753"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17753\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":17867,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/17753\/revisions\/17867"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/11811"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=17753"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=17753"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=17753"},{"taxonomy":"keywords","embeddable":true,"href":"https:\/\/connectivepartners.pro\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/keywords?post=17753"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}