Trouve la boussole de la valeur client
Les discussions internes sont de plus en plus nombreuses. Non pas parce que les gens ne veulent pas travailler ensemble, mais parce que chacun a une bonne histoire à raconter en fonction de ses propres responsabilités. Un thème semble urgent, un autre stratégiquement important. Les arguments sont solides sur le plan du contenu, et pourtant le MT ne parvient pas à une conclusion. Ce qui est frappant, c'est que la discussion porte rarement de manière explicite sur la valeur client. Il est question de capacité, de planification, de risque, de progrès, de réputation et de délais. Mais la question de savoir quelle valeur nous apportons à quel client et ce que nous perdons le plus si nous attendons reste sans réponse. Et c'est précisément là que commence la confusion.
1. Sans connaissance de la valeur du client, c'est la voix la plus forte qui l'emporte
De nombreuses organisations affirment que le client est au centre des préoccupations. Dans la pratique quotidienne, cependant, les métriques internes prévalent : occupation, progrès par portefeuille, budgets, faisabilité. C'est compréhensible ; ces signaux sont visibles et influençables. Mais cette focalisation a des conséquences.
Des recherches menées auprès de centaines d'organisations montrent que la clarté stratégique explique une part substantielle de la différence de performance entre les entreprises très performantes et celles qui le sont moins. Lorsque les priorités ne sont pas explicitement liées à la valeur du client, les départements optimisent automatiquement leur propre territoire. Tout le monde agit rationnellement, mais d'un point de vue différent.
Une équipe se concentre sur la certitude de la mise en œuvre, une autre sur les opportunités de revenus, et une autre encore sur l'adoption des fonctionnalités ou l'efficacité. Il y a quelque chose à dire pour chaque argument. Cependant, ces optimisations ont tendance à travailler les unes contre les autres plutôt que d'aider l'organisation dans son ensemble. Dans le domaine de la recherche, on appelle cela une “taxe de désalignement”, qui consiste en un gaspillage de ressources, un retard dans la prise de décision et une moindre réactivité au marché.
Tant que l'on ne saura pas clairement quel besoin du client est le plus important, il n'y aura pas de priorité partagée. Sans une vision commune de ce qui est le plus important à l'heure actuelle, la discussion continuera à prendre de l'ampleur.
Marianne
2. Les priorités par domaine entravent l'ensemble
Dans de nombreuses organisations, les responsabilités sont clairement réparties. Chaque thème et chaque programme a un propriétaire. Cela apporte de la clarté, mais crée aussi des barrières. La capacité est contrôlée à l'intérieur de ces barrières. Les initiatives sont lancées dès qu'il y a de la place pour elles, même si quelque chose d'une plus grande valeur pour le client attend ailleurs.
Cela crée un paradoxe structurel. Dans une partie de l'organisation, les gens travaillent dur sur des choses qui sont “simplement planifiées”, alors qu'ailleurs, quelque chose de crucial pour le temps n'est pas fait. Les recherches montrent que les employés consacrent une part importante de leur temps à des tâches qui ne contribuent pas directement aux objectifs stratégiques. Il ne s'agit pas d'un manque d'engagement, mais d'une conséquence de la façon dont le système est mis en place.
Dans les environnements de connaissance et de TI où les charges de travail attendent de façon invisible sur les disques durs ou dans le nuage, cet effet est encore plus fort. Donald Reinertsen (l'inventeur de la priorisation WSJF dans SAFe) montre que les différences de coût de retard entre les tâches dans ces environnements peuvent être énormes. Avec certaines initiatives, nous perdons des tonnes d'argent chaque jour lorsqu'elles sont reportées, alors que d'autres peuvent attendre sans impact significatif. Si ces différences ne sont pas explicitées, nous traitons ces initiatives comme si elles étaient égales et tout semble d'égale importance.
Le résultat est prévisible : de longues files d'attente, une charge de travail croissante et une livraison retardée de la valeur réelle. Nous commençons beaucoup, mais nous finissons peu.
3. En l'absence de priorités claires, les grandes gueules gagnent
Dès que la hiérarchisation n'est pas faite collectivement, la nature de la conversation à la table de MT change subtilement. Elle devient une somme des intérêts les plus bruyamment étayés. Dans ce processus, les considérations économiques perdent du terrain au profit des grandes gueules.
Il ne s'agit pas d'un manque d'esprit d'équipe. C'est une conséquence structurelle des critères implicites. Les recherches sur la prise de décision dans les équipes de direction montrent que lorsque les critères d'évaluation partagés font défaut, les discussions prennent plus de temps et les décisions sont plus souvent remises en question. De plus, de nombreux managers sont incapables de mettre le doigt sur les priorités absolues de leur organisation. Cela crée ce que l'on appelle parfois le “théâtre de l'alignement” : il semble qu'il y ait un accord, mais des différences sous-jacentes subsistent.
L'impact est mesurable
La relation entre l'alignement et la performance n'est pas un facteur anodin. Les organisations qui ont un lien clair entre la stratégie et l'établissement des priorités se développent manifestement plus rapidement et atteignent une rentabilité plus élevée que les organisations où cette clarté fait défaut. La vitesse de prise de décision et l'engagement des employés semblent également être directement liés à la mesure dans laquelle les priorités sont explicites et partagées. Pour une équipe de direction, il ne s'agit pas d'une question abstraite. Elle affecte directement la création de valeur, les délais et, en fin de compte, les résultats.
Qu'est-ce que tu peux faire différemment demain en tant qu'assistant(e) maternel(le) ?
La première étape est simple mais puissante : rendre la valeur du client explicite dans chaque discussion sur les priorités. Pose systématiquement la question : quel client perd concrètement de la valeur si nous remettons cela à plus tard, et de combien ? En rendant l'urgence et l'impact visibles, la conversation passe de “À qui cela appartient-il ?” à “Qu'est-ce que cela apporte à quel client ?”.”
La deuxième étape consiste à établir ensemble des priorités. Rassemble toutes les initiatives en cours dans une même vue d'ensemble et fais respecter un ordre explicite. Des méthodes telles que la hiérarchisation des tâches les plus courtes pondérées (WSJF) permettent de rendre visibles les différences de valeur et d'urgence pour le client. En pesant ensuite ce coût du retard par rapport à l'effort fourni, on obtient un aperçu de l'importance pour l'organisation. L'objectif n'est pas de faire le calcul parfait, mais d'étudier ensemble pourquoi, d'un point de vue économique, c'est actuellement la chose la plus importante pour l'organisation dans son ensemble.
https://youtu.be/du2WV1IbULU?si=ByWfDI-3BIr60cK4
Le simple fait d'expliciter cet ordre permet de mettre fin à de nombreuses discussions récurrentes.
En même temps, il est trop simpliste de mettre tout le travail dans le même sac. Les capacités de continuité et d'innovation, à court et à long terme, nécessitent chacune leur propre espace. Des cadres clairs au niveau du MT sur la quantité de capacité que tu consacres à quoi t'aident à cet égard. Dans une contribution ultérieure, nous examinerons comment de tels garde-fous permettent de se concentrer sans perturber le fonctionnement de l'organisation.
Pour conclure
Lorsque les discussions internes augmentent, le réflexe est souvent d'investir dans une meilleure collaboration. Des formations, des offsites, de nouvelles structures de concertation. Ce n'est peut-être pas nécessaire, car la cause n'est pas le comportement, mais l'absence d'une boussole de valeurs partagées.
Offrir de la valeur nécessite plus qu'un simple travail acharné. Il faut faire des choix explicites sur ce qui compte le plus pour le client. Ce n'est que lorsque ces choix sont faits conjointement et de façon transparente que les priorités peuvent être fixées et qu'un espace peut être créé pour vraiment terminer ce qui a été commencé.
Le lien avec notre blog précédent
Dans un blog précédent, nous avons montré pourquoi une occupation maximale ralentit les organisations. Lorsque tout le monde est occupé, tout le monde attend l'autre, et l'envie de répondre rapidement semble chaotique. Nous nous sommes ensuite penchés sur la prise de décision : comment les mêmes voix déterminent involontairement la direction et pourquoi de meilleurs choix apparaissent lorsque des perspectives différentes sont réellement influentes.
Mais même avec plus d'espace et de meilleures conversations, une question reste décisive : que choisissons-nous ensemble ? Car tant qu'il n'est pas explicite quelle valeur nous voulons apporter à quel client, tout reste urgent et aucun ordre clair ne se dégage. Ce blog passe donc à l'étape suivante : comment, en tant que MT, fais-tu en sorte que la valeur soit en tête de tes priorités ?
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Une technique que tu peux essayer avec ton équipe
Construire en collaboration une compréhension commune de la façon dont nous prévoyons d'atteindre un objectif et de nos hypothèses qui guident ce plan. Cela crée une base commune pour tester nos hypothèses et hiérarchiser nos activités.
Pour à peu près tous les objectifs que tu veux atteindre dans une organisation, les gens doivent changer de comportement. Tu peux mettre en place une belle structure organisationnelle, offrir des outils et des facilités, mais si les gens continuent à faire ce qu'ils faisaient, rien ne change structurellement et tu n'atteindras pas ton objectif. Avec la cartographie d'impact, tu visualises en collaboration qui peut t'aider à atteindre ton objectif, quels changements de comportement (impact) sont nécessaires dans l'organisation pour atteindre ton objectif et comment tu peux soutenir ce changement de comportement.
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