Finde den Kompass des Kundenwerts
Die internen Diskussionen nehmen zu. Nicht, weil die Leute nicht zusammenarbeiten wollen, sondern weil jeder eine gute Geschichte zu erzählen hat, die auf seiner eigenen Verantwortung beruht. Ein Thema scheint dringend, ein anderes strategisch wichtig. Die Argumente sind inhaltlich stark, aber die MT kommt nicht zu einem Ergebnis. Auffällig ist, dass es in der Diskussion selten explizit um den Kundennutzen geht. Es geht um Kapazität, Planung, Risiko, Fortschritt, Ruf und Fristen. Aber die Frage, welchen Wert wir für welchen Kunden liefern und was wir am meisten verlieren, wenn wir warten, bleibt unbeantwortet. Und genau hier beginnt die Verwirrung.
1. Ohne Einblick in den Kundenwert setzt sich die lauteste Stimme durch
Viele Organisationen sagen, dass der Kunde im Mittelpunkt steht. In der täglichen Praxis überwiegen jedoch die internen Kennzahlen: Belegung, Fortschritt pro Portfolio, Budgets, Machbarkeit. Das ist verständlich; diese Signale sind sichtbar und beeinflussbar. Aber dieser Fokus hat Konsequenzen.
Untersuchungen in Hunderten von Unternehmen zeigen, dass strategische Klarheit einen wesentlichen Teil des Leistungsunterschieds zwischen leistungsstarken und leistungsschwachen Unternehmen erklärt. Wenn die Prioritäten nicht ausdrücklich mit dem Kundennutzen verknüpft sind, optimieren die Abteilungen automatisch ihr eigenes Revier. Jeder handelt rational, aber aus einer anderen Perspektive.
Ein Team konzentriert sich auf die Umsetzungssicherheit, ein anderes auf die Umsatzchancen und wieder ein anderes auf die Akzeptanz von Funktionen oder die Effizienz. Jedes dieser Argumente hat etwas für sich. Allerdings arbeiten diese Optimierungen eher gegeneinander, als dass sie dem Unternehmen als Ganzes helfen. In der Forschung wird dies als “Ausrichtungssteuer” bezeichnet, die aus verschwendeten Ressourcen, verzögerten Entscheidungen und geringerer Reaktionsfähigkeit auf den Markt besteht.
Solange nicht klar ist, welches Kundenbedürfnis an erster Stelle steht, wird es keine gemeinsame Priorität geben. Ohne eine gemeinsame Sichtweise auf das, was im Moment am wichtigsten ist, wird die Diskussion weiter wachsen.
Marianne
2. Prioritäten pro Bereich behindern das Ganze
In vielen Organisationen sind die Verantwortlichkeiten klar verteilt. Jedes Thema und Programm hat einen Verantwortlichen. Das sorgt für Klarheit, schafft aber auch Hindernisse. Die Kapazität wird innerhalb dieser Grenzen überwacht. Initiativen werden gestartet, sobald es dafür Platz gibt, auch wenn anderswo etwas mit einem höheren Kundennutzen wartet.
Das schafft ein strukturelles Paradoxon. In einem Teil der Organisation wird hart an Dingen gearbeitet, die “nur geplant” sind, während anderswo etwas Zeitkritisches unerledigt bleibt. Untersuchungen zeigen, dass die Beschäftigten einen erheblichen Teil ihrer Zeit mit Arbeiten verbringen, die nicht direkt zu den strategischen Zielen beitragen. Das ist kein Mangel an Engagement, sondern eine Folge der Art und Weise, wie das System aufgebaut ist.
In Wissens- und IT-Umgebungen, in denen die Arbeitslasten unsichtbar auf Festplatten oder in der Cloud warten, ist dieser Effekt noch stärker. Donald Reinertsen (der Erfinder der WSJF-Priorisierung in SAFe) zeigt, dass die Unterschiede bei den Kosten der Verzögerung zwischen Aufgaben in diesen Umgebungen enorm sein können. Bei manchen Initiativen verlieren wir jeden Tag Unmengen an Geld, wenn sie verschoben werden, während andere ohne nennenswerte Auswirkungen warten können. Wenn diese Unterschiede nicht explizit gemacht werden, behandeln wir diese Initiativen so, als wären sie gleich und alles scheint gleich wichtig zu sein.
Das Ergebnis ist vorhersehbar: lange Warteschlangen, steigende Arbeitsbelastung und verzögerte Lieferung von echtem Wert. Wir fangen viel an, bringen aber wenig zu Ende.
3. Ohne klare Prioritätensetzung gewinnen Großmäuler
Sobald die Prioritätensetzung nicht mehr kollektiv erfolgt, ändert sich die Art des Gesprächs am MT-Tisch auf subtile Weise. Sie wird zu einer Summe der am lautesten vorgetragenen Interessen. In diesem Prozess verlieren wirtschaftliche Überlegungen gegenüber den Großmäulern den Kürzeren.
Das liegt nicht an mangelndem Teamgeist. Es ist eine strukturelle Folge von impliziten Kriterien. Untersuchungen zur Entscheidungsfindung in Managementteams zeigen, dass Diskussionen länger dauern und Entscheidungen häufiger wieder aufgerollt werden, wenn es keine gemeinsamen Bewertungskriterien gibt. Außerdem sind viele Führungskräfte nicht in der Lage, die wichtigsten Prioritäten ihres Unternehmens zu bestimmen. Dies führt zu dem, was manchmal als “Alignment-Theater” bezeichnet wird: Es scheint, als gäbe es eine Einigung, aber die grundlegenden Unterschiede bleiben bestehen.
Die Auswirkungen sind messbar
Der Zusammenhang zwischen Ausrichtung und Leistung ist kein weicher Faktor. Unternehmen, die eine klare Verbindung zwischen Strategie und Prioritätensetzung haben, wachsen nachweislich schneller und erzielen eine höhere Rentabilität als Unternehmen, denen diese Klarheit fehlt. Auch die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung und das Engagement der Mitarbeiter/innen scheinen in direktem Zusammenhang damit zu stehen, inwieweit die Prioritäten klar sind und geteilt werden. Für ein Führungsteam ist dies keine abstrakte Frage. Sie wirkt sich direkt auf die Wertschöpfung, die Vorlaufzeit und letztlich auf die Ergebnisse aus.
Was kannst du als MT morgen anders machen?
Der erste Schritt ist einfach, aber wirkungsvoll: Mache den Kundennutzen bei jeder Diskussion über Prioritäten deutlich. Stelle immer wieder die Frage: Welcher Kunde verliert konkret an Wert, wenn wir dies aufschieben, und wie viel? Indem du die Dringlichkeit und die Auswirkungen sichtbar machst, verlagert sich das Gespräch von “Wem gehört das?” zu “Was bringt das für welchen Kunden?”
Der zweite Schritt besteht darin, gemeinsam Prioritäten zu setzen. Fasse alle aktuellen Initiativen in einer Übersicht zusammen und lege eine eindeutige Reihenfolge fest. Methoden wie die Weighted Shortest Job First (WSJF) Priorisierung helfen dabei, Unterschiede im Kundenwert und der Dringlichkeit sichtbar zu machen. Wenn du dann die Kosten der Verzögerung gegen den Aufwand abwägst, erhältst du einen Einblick in die Bedeutung für das Unternehmen. Das Ziel ist nicht, die perfekte Berechnung zu machen, sondern gemeinsam zu untersuchen, warum dies aus wirtschaftlicher Sicht derzeit das Wichtigste für die Organisation als Ganzes ist.
https://youtu.be/du2WV1IbULU?si=ByWfDI-3BIr60cK4
Allein die Tatsache, dass diese Reihenfolge explizit gemacht wird, durchbricht viele wiederkehrende Diskussionen.
Gleichzeitig ist es zu simpel, alle Arbeiten in einen Topf zu werfen. Die Kapazitäten für Kontinuität und Innovation, sowohl auf kurze als auch auf lange Sicht, benötigen jeweils ihren eigenen Raum. Klare Rahmenbedingungen auf MT-Ebene, wie viel Kapazität du wofür aufbringst, helfen dabei. In einem späteren Beitrag werden wir untersuchen, wie solche Leitplanken helfen, den Fokus zu setzen, ohne die laufende Organisation zu stören.
Zum Schluss
Wenn interne Diskussionen zunehmen, ist der Reflex oft, in eine bessere Zusammenarbeit zu investieren. Schulungen, Offsites, neue Beratungsstrukturen. Vielleicht ist das gar nicht nötig, denn die Ursache ist nicht das Verhalten, sondern das Fehlen eines gemeinsamen Wertekompasses.
Werte zu schaffen, erfordert mehr als nur harte Arbeit. Es erfordert klare Entscheidungen darüber, was für den Kunden am wichtigsten ist. Nur wenn diese Entscheidungen gemeinsam und transparent getroffen werden, können die Prioritäten festgelegt und Raum geschaffen werden, um das Begonnene zu Ende zu bringen.
Der Link zu unserem vorherigen Blog
In einem früheren Blog haben wir gezeigt, warum maximale Auslastung Organisationen ausbremst. Wenn alle beschäftigt sind, wartet jeder auf den anderen, und der Drang, schnell zu reagieren, wirkt chaotisch. Dann haben wir uns die Entscheidungsfindung angeschaut: wie dieselben Stimmen ungewollt die Richtung bestimmen und warum bessere Entscheidungen entstehen, wenn verschiedene Perspektiven wirklich Einfluss haben.
Aber auch mit mehr Platz und besseren Gesprächen bleibt eine Frage entscheidend: Wofür entscheiden wir uns gemeinsam? Denn solange nicht klar ist, welchen Wert wir welchem Kunden liefern wollen, bleibt alles dringlich und es ergibt sich keine klare Reihenfolge. Dieser Blog macht deshalb den nächsten Schritt: Wie schaffst du es als MT, dass der Wert in deinen Prioritäten an erster Stelle steht?
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Eine Technik, die du mit deinem Team ausprobieren kannst
Gemeinsam ein gemeinsames Verständnis für die Art und Weise, wie wir ein Ziel erreichen wollen, und für unsere Annahmen, die diesem Plan zugrunde liegen, entwickeln. So schaffen wir eine gemeinsame Grundlage, um unsere Annahmen zu überprüfen und unsere Aktivitäten nach Prioritäten zu ordnen.
Für so ziemlich jedes Ziel, das du in einer Organisation erreichen willst, müssen die Menschen ihr Verhalten ändern. Du kannst eine schöne Organisationsstruktur einrichten, Werkzeuge und Einrichtungen anbieten, aber wenn die Menschen so weitermachen wie bisher, ändert sich strukturell nichts und du wirst dein Ziel nicht erreichen. Mit Impact Mapping machst du gemeinsam sichtbar, wer dir helfen kann, dein Ziel zu erreichen, welche Verhaltensänderungen (Impact) in der Organisation nötig sind, um dein Ziel zu erreichen, und wie du diese Verhaltensänderungen unterstützen kannst.
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