Pourquoi rencontrons-nous toujours les mêmes problèmes ?
Nous sommes mardi, il est 14 h. Marianne est assise avec son équipe de direction pour la énième fois afin de discuter d'un problème qui aurait dû être résolu il y a des mois. Un autre incident, le même schéma. Quelqu'un dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas, puis les réactions s'enchaînent : escalade plus rapide, plus de contrôle, des processus plus stricts, une autre réunion.
Ce qu'ils ne voient pas, c'est que de telles réactions ne font qu'empirer les choses.
Le réflexe de redressement : un effet bien intentionné mais contre-productif
En tant que managers, nous voyons un problème et voulons le résoudre aussi rapidement et efficacement que possible. Cela ressemble à du leadership. Ce que nous faisons s'appelle le réflexe de redressement en psychologie : la tendance automatique à rétablir l'ordre en résolvant les problèmes pour les autres. Miller et Rollnick ont largement décrit ce phénomène dans Motivational Interviewing et l'ont judicieusement rebaptisé dans leur dernière édition le “Fixing Reflex” : l'envie de réparer ce qui semble cassé.¹
Nous nous sentons responsables, nous agissons. C'est ce que font les leaders.
Mais ce que nous ne réalisons pas, c'est ce que cela fait à nos équipes. Chaque fois que nous intervenons rapidement, chaque fois que nous réglons le problème pour l'équipe, nous lui retirons quelque chose d'essentiel : la possibilité de le résoudre elle-même et d'en tirer des leçons. Nous résolvons le symptôme, mais nous créons une culture dans laquelle les gens attendent que quelqu'un d'autre le résolve. Dans laquelle l'initiative n'est pas récompensée, mais où les erreurs sont punies ; “tu aurais pu éviter cela”.”
Marianne
L'impuissance apprise
Cette réaction est palpable, mais difficile à nommer. Jusqu'à ce que tu la reconnaisses pour ce qu'elle est : l'impuissance apprise. Un phénomène psychologique, décrit pour la première fois par Seligman et Maier (1967), dans lequel les gens, après des expériences répétées d'échec, même lorsque les circonstances changent, cessent d'essayer. ² Ils croient que leurs efforts ne font aucune différence. Elles ne font plus ce qui est nécessaire ; elles font de leur mieux pour ne pas être blâmées lorsque quelque chose ne va pas.
C'est pourquoi les problèmes reviennent sans cesse. Non pas parce que nous ne les avons pas résolus, mais parce que nous avons indiqué que ce n'était pas à l'équipe de les résoudre.
L'effet involontaire : Plus de contrôle, plus de perte d'énergie
Nous pensons qu'avec ces actions supplémentaires, nous empêchons que cela se reproduise. Cependant, cela a pour effet de priver l'équipe de sa source d'énergie.
Dans le modèle Job Demands-Resources (Bakker & Demerouti, 2007), les chercheurs décrivent ce schéma : des exigences professionnelles élevées sans ressources suffisantes entraînent une perte d'énergie au lieu de la motivation. Trop de tâches, trop de contrôle, trop peu d'autonomie, trop peu de confiance. Trop peu d'occasions d'apprendre ensemble à partir des erreurs. Ce que tu crées, c'est une retraite mentale et en fin de compte : encore plus d'incidents.
C'est comme un boomerang. Nous essayons de repousser quelque chose, et cela revient, mais plus fort. Le réflexe de redressement renforce le schéma que tu veux briser.
Ce que nous avons appris de trois de nos auteurs préférés
Nous ne sommes pas les seuls à l'avoir remarqué. Trois auteurs l'ont décrit de différentes manières, non pas à partir d'une théorie abstraite, mais à partir de la pratique du coaching et du leadership. Ce qui les relie, c'est qu'ils se concentrent tous sur l'augmentation de ce que tu pourrais appeler le sac à dos de l'équipe, la capacité des gens à définir leur propre direction, à faire des choix et à apprendre.
Entretien motivationnel, Miller et Rollnick
Dans Motivational Interviewing, Miller et Rollnick montrent que dès que nous commençons à persuader quelqu'un que “vous devez faire les choses différemment”, nous générons de la résistance.¹ Les gens se retirent, défendent leur comportement actuel et deviennent passifs. Le réflexe de redressement fait du bien au manager, mais pour l'équipe, il ressemble à un contrôle.
L'alternative est d'éliciter plutôt que d'imposer. L'entretien motivationnel est une approche conversationnelle dans laquelle tu écoutes activement ce que quelqu'un sait, ressent et veut déjà. Tu poses des questions ouvertes. Tu réfléchis à ce que tu entends, tu nommes la motivation de l'autre personne, et non la tienne. “Qu'est-ce qui fait que c'est important pour toi ?” “Que ferais-tu si tu savais que ça marcherait ?” Il ne s'agit pas de convaincre l'autre personne. Il s'agit que l'autre personne se convainque elle-même. C'est fondamentalement différent de la façon dont se déroulent la plupart des conversations de gestion.¹
Coachen 3.0, Sergio van der Pluijm
Sergio van der Pluijm s'en inspire directement dans ses trois livres sur le coaching axé sur la solution et l'entretien motivationnel. ⁴ Alors que l'entretien motivationnel se concentre sur l'obtention de la motivation intrinsèque, le coaching axé sur les solutions ajoute une structure de conversation pratique qui se concentre sur les possibilités plutôt que sur les problèmes. Non pas : “Comment cela a-t-il mal tourné ?” Mais : “Qu'est-ce qui a déjà fonctionné ? Qu'est-ce que tu veux changer ? Quel est le petit pas que tu peux faire demain ?”
Cela semble simple. Mais cela nécessite un changement fondamental de la part d'un manager ou d'un coach : tu sors du rôle de résolveur de problèmes et tu deviens un partenaire de conversation curieux. Tu arrêtes de remplir les blancs et tu commences à poser des questions. Et l'équipe, l'employé, l'étudiant, commence à remplir son propre sac à dos : avec des idées, avec de la confiance en soi, avec une perspective d'action. Non pas parce que tu l'as suggéré, mais parce qu'ils l'ont découvert eux-mêmes.⁴
Retourne le navire, David Marquet
David Marquet décrit le même mouvement dans son livre “Turn the Ship Around !”, mais au niveau de l'organisation. ⁵ Il a transformé le sous-marin le moins performant de la marine américaine en le meilleur, non pas en imposant plus de règles, mais en exerçant moins de contrôle. En traitant les membres de son équipe comme des leaders plutôt que comme des suiveurs. En partageant ses intentions (“voilà où nous allons”) et en confiant l'autorité à ceux qui détiennent l'information ("vous savez mieux que quiconque comment nous y emmener"). Le résultat n'a pas été le chaos, mais la vigilance, l'appropriation, l'initiative. Tout le contraire du réflexe de redressement.
Ensemble, ces trois auteurs montrent que plus vous, en tant que leader, fournissez les réponses, moins l'équipe apprend à les trouver par elle-même. Plus tu imposes des solutions, plus le sac à dos de ton équipe se vide. Et plus le sac à dos de l'équipe est vide, plus il y a d'incendies à éteindre.
Le point de vue du système : Modèle ou coïncidence ?
Les problèmes récurrents sont rarement des coïncidences, ce sont des signaux. Des signaux qui indiquent que quelque chose ne va pas structurellement quelque part dans ton système.
Le réflexe de redressement se concentre sur l'incident. La vision systémique se concentre sur la question sous-jacente : pourquoi cela revient-il toujours ? Quelles sont les règles qui rendent ce schéma possible ? Quelles sont les incitations qui récompensent l'extinction des incendies et qui font obstacle aux solutions structurelles ? Quelle structure pousse les gens à attendre au lieu d'agir ?
Le modèle JD-R permet de trouver des réponses concrètes à ces questions. Si une équipe a des exigences structurelles élevées mais peu de ressources (autonomie, confiance, possibilité d'apprendre de ses erreurs), il ne s'agit pas d'un problème personnel, mais d'un problème de système. On ne résout pas les problèmes de système en travaillant plus dur ou en effectuant un suivi plus strict. On les résout en rétablissant l'équilibre : moins de pression là où c'est possible, plus de ressources là où c'est nécessaire.
En pratique
En pratique, cela signifie donner plus d'autonomie, être plus clair sur les cadres, créer un espace de réflexion et traiter les erreurs comme des opportunités d'apprentissage à célébrer plutôt que comme des risques à éviter. De petits changements dans le système peuvent avoir un grand impact sur le modèle.
L'émerveillement partagé : Le moment où quelque chose change
Ce que nous remarquons régulièrement dans notre accompagnement des organisations est le suivant : dès que tu reconnais, en tant que leader, que tu fais partie du modèle, quelque chose de puissant se produit. Pas de blâme, pas de honte. Juste : “Je reconnais cela. Je le vois aussi en moi. Je sens mon propre réflexe de réparation.”
Si tu oses le partager, une reconnaissance mutuelle peut naître. Les chercheurs appellent cela l'émerveillement partagé. Et c'est exactement ce qui fonctionne.⁶
L'émerveillement partagé survient lorsque tu te concentres sur quelque chose qui affecte tout le monde. Pas “tu as mal fait”, mais “qu'est-ce qui nous arrive réellement en tant qu'équipe ?”. La recherche montre que cela désactive la partie de ton cerveau qui pense constamment à toi-même et à ta position.⁶ Au lieu de cela, les deux parties sont absorbées par quelque chose de plus grand : la question partagée de savoir pourquoi les schémas se répètent.
Lorsque tu dis : “ Je vois comment j'ai fait ça et pourquoi ça n'a pas marché, je sens mon réflexe de réparation, et je suis curieux de savoir ce que tu vois ”, la dynamique change fondamentalement.⁷ Tu ne te diminues pas. Tu te rends accessible, ce qui montre que tu es assez grand pour grandir.
C'est l'essentiel de ce que nous faisons en tant qu'entraîneurs et formateurs. Nous ne résolvons pas les problèmes. Mais nous entrons dans cet état d'émerveillement avec les équipes : que nous disent ces schémas ? Comment transformer mon réflexe de redressement en désir d'apprendre ?
La recherche confirme que l'émerveillement partagé conduit à un véritable changement de comportement, plus que tout autre moment de coaching.⁶ ⁷ Non pas parce que quelqu'un te dit ce qu'il faut faire, mais parce que tu vois, ressens et comprends ensemble ce qui se passe vraiment.
Le lien avec notre blog précédent
Cet article s'inscrit dans la lignée de notre précédent billet de blog intitulé “Quand les priorités s'entrechoquent : La boussole manquante de la valeur client”, dans lequel nous décrivons comment des priorités floues entraînent une fragmentation interne et une perte d'orientation commune.
Cette histoire aborde les choses d'un point de vue légèrement différent. Where Priorities Collide se penche sur la valeur globale (client), tandis qu'ici, nous nous intéressons aux sources d'énergie dont ton équipe a besoin pour traduire cette clarté en action. Ces deux aspects sont inextricablement liés. Sans clarté sur le quoi et le pourquoi, aucune équipe ne peut mobiliser de l'énergie. Mais sans sources d'énergie, sans autonomie, sans confiance et sans espace pour apprendre, cette clarté reste en suspens. Et sans l'abandon du réflexe de redressement, l'appropriation ne peut pas se développer.
Commencer dans la pratique : L'analyse de l'engagement
L'intuition seule ne suffit pas. Assure-toi qu'elle devienne tangible et visible et que tu fasses quelque chose ensemble.
C'est pourquoi nous travaillons avec le scan d'engagement, une méthode de travail qui s'appuie directement sur le modèle JD-R.³ Cet outil aide les équipes à visualiser leurs propres sources d'énergie et leurs exigences en matière de tâches. Non pas comme un concept abstrait, mais comme une expérience concrète et partagée.
La technique est simple. Ensemble, tu identifies les sources d'énergie les plus pertinentes pour ton équipe, telles que l'autonomie, la confiance, la clarté, la sécurité psychologique, les possibilités d'apprentissage et l'appréciation. Tu poses deux questions :
D'où vient notre énergie aujourd'hui ?
Où l'équipe perd-elle de l'énergie ?
En utilisant régulièrement cette technique, ensemble, non pas comme une évaluation mais comme une enquête, tu peux révéler le schéma de la perte d'énergie avant qu'elle ne conduise à l'épuisement. Tu brises le silence dans lequel les problèmes se répètent. Vous créez un espace pour une question commune : de quelles ressources avons-nous besoin maintenant pour briser ce schéma ?
Il ne s'agit pas d'un diagnostic externe. Il s'agit d'une auto-exploration de l'intérieur. C'est ce qui fait toute la différence.
Sources
¹ Miller, W.R. & Rollnick, S. (2023). Motivational Interviewing : Helping People Change and Grow (4e éd.). Guilford Press.
² Maier, S.F. & Seligman, M.E.P. (1976). Learned helplessness : Theory and evidence. Journal of Experimental Psychology : General, 105(1), 3-46.
Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). Le modèle exigences-ressources de l'emploi : State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
⁴ Van der Pluijm, S. (2020). Coaching 3.0 ; (2018).
L'entretien motivationnel ; (2022). L'entretien centré sur les solutions. Boom publishers.
⁵ Marquet, L.D. (2012). Retourne le navire !!! Une histoire vraie de transformation de suiveurs en leaders. Portfolio/Penguin.
⁶ Stellar, J.E. et al. (2018). L'admiration et l'humilité. Journal de la personnalité et de la psychologie sociale, 114(2), 258-269.
⁷ Keltner, D. et Haidt, J. (2003). Approcher l'émerveillement, une émotion morale, spirituelle et esthétique. Cognition & Emotion, 17(2), 297-314.
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