Il y a un moment dans presque toutes les réunions où la direction change. Pas de façon spectaculaire. Pas de façon visible. Mais de façon tangible. Le moment où un participant prend la scène, donne la direction, et où les autres suivent. Non pas parce que tout le monde est d'accord. Mais parce qu'il est plus facile de suivre que de rompre le silence.
Marianne le reconnaît. Elle est assise à sa réunion de MT. Geert reprend une idée et fait immédiatement le lien avec la structure et la planification. Angélique se joint à lui. L'énergie circule. Mais à mi-parcours, elle remarque quelque chose : deux collègues n'ont encore rien dit. Ils regardent, écoutent, hochent la tête de temps en temps. Après coup, autour d'un café, l'un d'eux dit : “Je voulais apporter ma contribution, mais c'est allé si vite.” Cette phrase reste dans les mémoires. Parce que ce n'est pas la première fois.
Le modèle que personne ne mentionne
Dans de nombreuses équipes, ce sont toujours les mêmes personnes qui prennent la parole. Ceux qui parlent vite, ceux qui pensent fort. Des personnes qui forment leurs pensées au fur et à mesure qu'elles parlent. Ils sont précieux, ils apportent du rythme, de la structure, de la direction, mais ils prennent aussi de la place. Pas par méchanceté, mais sans qu'on s'en aperçoive. D'un autre côté, il y a les forces tranquilles. Les personnes qui réfléchissent d'abord et parlent ensuite. Qui voient des nuances que d'autres ne voient pas. Qui savent par expérience pratique comment quelque chose fonctionne vraiment, mais qui attendent une ouverture ou une question qui ne vient jamais. Résultat ? La conversation semble précipitée et superficielle. Les décisions semblent logiques, mais ne sont pas largement soutenues. Nous pensons travailler ensemble, mais en réalité, seule une partie de notre sagesse collective remonte à la surface. Ce n'est pas un problème de Marianne. C'est un problème de dynamique de groupe. Il est beaucoup plus important que ce que nous pensons en tant que managers.
Marianne
Ce que la recherche nous apprend - cinq idées qui comptent
1. Les personnes qui pensent fort prennent 70% du temps de conversation.
Les recherches sur la dynamique de groupe montrent systématiquement que dans une réunion moyenne, deux à trois personnes sur huit se taillent la part du lion dans le temps de parole. Les autres participent à la conversation, confirment ou restent silencieux. Il ne s'agit pas d'un choix conscient, mais d'une norme de groupe qui se forme naturellement. Kurt Lewin, fondateur de la dynamique de groupe, a décrit dès 1945 comment les groupes développent des normes qui déterminent qui parle et qui écoute. Ces normes sont persistantes. Elles ne changent pas d'elles-mêmes.
Ce que cela signifie pour ton MT : si, après une réunion, tu as l'impression que “nous en avons discuté ensemble”, ce n'est probablement pas vrai. Tu as entendu ce que les penseurs les plus rapides ont pensé. C'est autre chose.
2. Les membres silencieux de l'équipe produisent de meilleures idées, mais ne les partagent pas.
Cela semble contradictoire, mais plusieurs études le confirment. Les penseurs introvertis obtiennent systématiquement de meilleurs résultats en ce qui concerne la qualité des idées lors des séances de brainstorming, à condition qu'ils aient l'espace nécessaire pour réfléchir individuellement avant que le groupe ne commence. Le problème : dans une réunion traditionnelle, ils n'ont pas cet espace. Le penseur au franc-parler est déjà occupé alors que son collègue silencieux est encore en train de formuler ses pensées.
La Harvard Business Review a décrit cela comme le phénomène “sourd au silence” : 60% des managers interprètent la domination comme du leadership et le silence comme un manque de contribution. Alors que c'est parfois exactement le contraire. Le collègue silencieux a souvent les idées les plus pointues, mais personne ne le lui demande.
3. La pensée de groupe est le saboteur invisible
Irving Janis (1972) a introduit le concept de pensée de groupe après avoir analysé des bévues historiques. Sa conclusion : les groupes qui parviennent trop rapidement à un consensus manquent des signaux cruciaux. Les voix dominantes créent une unanimité apparente. Les opinions dissidentes ne sont pas supprimées, elles ne sont tout simplement pas exprimées.
Solomon Asch a démontré dans ses célèbres expériences (1951) que 75% des personnes se conforment à une opinion de groupe, même si elle est manifestement incorrecte. Non pas par conviction, mais par pression sociale. Dans un MT, cela signifie que si Geert et Angélique sont d'accord, il y a de fortes chances que les autres suivent. Non pas parce qu'ils sont d'accord, mais parce qu'il est désagréable de s'en écarter.
Pour les managers comme Marianne, c'est un avertissement : un consensus rapide n'est pas un signe de bonne coopération. Il peut être le signe d'une diversité étouffée.
4. Les équipes inclusives sont 35% plus performantes
Les recherches de McKinsey sur la diversité et l'inclusion (Diversity Wins, 2020) montrent que les équipes dans lesquelles toutes les voix sont entendues obtiennent de meilleurs résultats 35% que les équipes avec des schémas dominants. Il ne s'agit pas de correction politique. Il s'agit de prendre de meilleures décisions. Plus de perspectives signifie plus d'informations. Plus d'informations signifie moins d'angles morts. Moins d'angles morts signifie de meilleurs résultats.
Une méta-analyse publiée dans le Journal of Applied Psychology ajoute que l'inégalité des voix dans les équipes réduit les performances de 25%. L'inclusion augmente les performances de 21%. Les chiffres sont clairs, mais leur mise en pratique s'avère difficile.
5. Le chef fixe la norme, consciemment ou non.
Les recherches de Hackman sur l'efficacité des équipes montrent que le leader donne le ton à ceux qui prendront la parole ensuite. Si le leader parle en premier, le groupe suit son modèle. Si le leader laisse place au silence, la dynamique change. Bion (1961) a décrit comment les groupes développent une ‘dépendance’ : les membres s'appuient sur la figure dominante pour obtenir des directives. Le leader n'a pas besoin d'être le plus bruyant pour diriger la conversation. La présence, le langage corporel, la première question - voilà ce qui détermine tout.
Ce schéma est si persistant parce que les voix dominantes semblent productives. La conversation avance rapidement, les choses sont dites, il semble y avoir une direction. Cela donne un sentiment de contrôle, exactement ce que recherche une équipe de direction sous pression. Mais il s'agit d'un faux contrôle, car l'apport est limité. Les perspectives sont unilatérales. Les personnes les plus proches de la pratique, les employés qui parlent aux clients, qui voient les processus vaciller, qui savent où se situent les vrais problèmes. Cependant, soit ils ne sont pas à la table, soit ils restent silencieux.
Cela rejoint ce que nous avons décrit plus haut à propos de la pression de la consultation : le fait d'ajouter des personnes pour la “vue d'ensemble” n'améliore pas les choses. Cela l'alourdit. La solution n'est pas d'avoir plus de voix à la table. Il s'agit d'avoir les bonnes voix, à qui l'on donne le bon espace.
Pour Marianne, cela signifie que son rôle n'est pas de mener la conversation. Son rôle est de faciliter la conversation. Cela semble subtil, mais la différence est énorme.ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Ut elit tellus, luctus nec ullamcorper mattis, pulvinar dapibus leo.
Par où commencer ?
La tentation est grande de “résoudre” ce problème avec un atelier, une journée d'équipe ou un nouveau format de réunion. Cependant, les habitudes ne peuvent pas être modifiées par une seule intervention. Ils changent grâce à de petites modifications répétées.
Essaie ceci lors de ta prochaine réunion de MT :
Commence par deux minutes de silence. Pose une question et laisse chacun réfléchir par lui-même et écrire d'abord une réponse. Ce n'est qu'ensuite que la discussion s'engage. Cela permet de rompre le schéma de l'orateur le plus rapide. Cela donne aux penseurs silencieux des chances égales. Cela change sensiblement la qualité de la discussion, dès le début.
Utilise un tour de table quand c'est important. Pas pour chaque point de l'ordre du jour, mais pour les grandes questions, les choix stratégiques, les décisions difficiles. Donne à chacun 60 secondes pour faire part de ses idées. Pas de réactions, pas de discussion ! D'abord, mets tous les points de vue sur la table, puis entame la conversation.
Demande explicitement les voix silencieuses. Non pas comme une astuce, mais comme une habitude. “Nous avons entendu trois points de vue. Y en a-t-il d'autres ?” Parfois, cette seule question suffit à inviter une autre voix qui change tout.
Le lien avec moins de réunions
Ce thème n'est pas sans lien avec notre exploration précédente de la pression des réunions et de l'amélioration continue. En fait, il le renforce.
La réunion tactique de Lencioni fonctionne mieux lorsque toutes les voix sont entendues lors du tour de table éclair. Les tableaux Obeya rendent les commentaires visibles, même ceux des personnes qui ne s'expriment pas à voix haute. La résolution de problèmes A3, par définition, nécessite des perspectives multiples dans l'analyse des causes profondes. Et les rétrospectives ne fonctionnent que si tout le monde se sent suffisamment en sécurité pour être honnête.
Les outils sont là. Les structures sont là. Cependant, elles ne fonctionnent que si la dynamique du groupe le permet. Et cette dynamique commence avec toi en tant que leader.
Qu'est-ce que cela évoque pour toi ?
Lors de ta prochaine réunion, observe consciemment le schéma. Qui parle en premier ? Qui parle le plus longtemps ? Qui reste silencieux ? Et que se passerait-il si tu rompais ce schéma ?
Tu découvriras peut-être que les meilleures idées sont déjà dans la pièce. Elles n'attendent qu'un espace.
Une technique que tu peux essayer avec ton équipe
Découvre ce qui nous motive dans notre travail et comment cela varie pour différents membres de l'équipe et différentes situations.
Cette technique utilise des cartes de motivations pour étudier nos motivations. Qu'est-ce qui est le plus important pour nous garder motivés, est-ce que nous en recevons suffisamment et comment pouvons-nous nous améliorer ?
- Augmentation de la confiance mutuelle
- Amélioration de la capacité à garder notre motivation
- Plus de plaisir au travail
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