Vind het kompas van klantwaarde
Interne discussies nemen toe. Niet omdat mensen niet willen samenwerken, maar omdat iedereen vanuit zijn eigen verantwoordelijkheden een goed verhaal te vertellen heeft. Het ene thema lijkt urgent, het andere strategisch belangrijk. De inhoudelijke argumenten zijn sterk, maar toch komt het MT niet tot een conclusie. Wat opvalt is dat de discussie zelden expliciet over klantwaarde gaat. Het gaat over capaciteit, planning, risico, voortgang, reputatie en deadlines. Maar de vraag welke waarde we leveren aan welke klant en wat we het meest verliezen als we wachten blijft onbeantwoord. En dat is precies waar de verwarring begint.
1. Zonder inzicht in klantwaarde heeft de luidste stem de overhand
Veel organisaties zeggen dat de klant centraal staat. In de dagelijkse praktijk overheersen echter de interne metrics: bezettingsgraad, voortgang per portfolio, budgetten, haalbaarheid. Dat is begrijpelijk; die signalen zijn zichtbaar en beïnvloedbaar. Maar deze focus heeft gevolgen.
Onderzoek onder honderden organisaties toont aan dat strategische duidelijkheid een aanzienlijk deel van het verschil in prestatie tussen goed en slecht presterende bedrijven verklaart. Wanneer prioriteiten niet expliciet gekoppeld zijn aan klantwaarde, optimaliseren afdelingen automatisch hun eigen terrein. Iedereen handelt rationeel, maar vanuit een ander perspectief.
Het ene team richt zich op zekerheid bij de implementatie, het andere op omzetkansen en weer een ander op de adoptie van functies of efficiëntie. Voor elk argument valt iets te zeggen. Deze optimalisaties hebben echter de neiging om elkaar tegen te werken in plaats van de organisatie als geheel te helpen. In onderzoek wordt dit een “belasting door verkeerde afstemming” genoemd, die bestaat uit verspilde middelen, vertraagde besluitvorming en een lagere reactiesnelheid op de markt.
Zolang het niet duidelijk is welke klantbehoefte leidend is, zal er geen gedeelde prioriteit zijn. Zonder een gedeelde kijk op wat nu het belangrijkst is, zal de discussie blijven groeien.
Marianne
2. Prioriteiten per domein belemmeren het geheel
In veel organisaties zijn de verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld. Elk thema en programma heeft een eigenaar. Dit geeft duidelijkheid, maar creëert ook barrières. Binnen die barrières wordt de capaciteit bewaakt. Initiatieven worden gelanceerd zodra er ruimte voor is, zelfs als er elders iets wacht met een hogere klantwaarde.
Dit creëert een structurele paradox. In het ene deel van de organisatie werken mensen hard aan dingen die “gewoon gepland” zijn, terwijl elders iets tijdkritisch onuitgevoerd blijft. Onderzoek toont aan dat medewerkers een aanzienlijk deel van hun tijd besteden aan werk dat niet direct bijdraagt aan de strategische doelen. Dit is geen gebrek aan betrokkenheid, maar een gevolg van hoe het systeem is opgezet.
In kennis- en IT-omgevingen waar workloads onzichtbaar liggen te wachten op harde schijven of in de cloud, is dit effect nog sterker. Donald Reinertsen (de uitvinder van WSJF prioritering in SAFe) laat zien dat de verschillen in vertragingskosten tussen taken in deze omgevingen enorm kunnen zijn. Met sommige initiatieven verliezen we elke dag tonnen geld als ze worden uitgesteld, terwijl andere kunnen wachten zonder noemenswaardige gevolgen. Als deze verschillen niet expliciet worden gemaakt, behandelen we deze initiatieven alsof ze gelijk zijn en lijkt alles even belangrijk.
Het resultaat is voorspelbaar: lange wachtrijen, toenemende werkdruk en vertraagde levering van echte waarde. We beginnen veel, maar maken weinig af.
3. Zonder duidelijke prioritering winnen schreeuwers
Zodra prioritering niet collectief gebeurt, verandert de aard van het gesprek aan de MT-tafel subtiel. Het wordt een optelsom van de luidruchtigst onderbouwde belangen. In dit proces verliezen economische overwegingen het van de luidruchtigen.
Dit is geen gebrek aan teamgeest. Het is een structureel gevolg van impliciete criteria. Onderzoek naar besluitvorming in managementteams toont aan dat wanneer gedeelde beoordelingscriteria ontbreken, discussies langer duren en beslissingen vaker worden heropend. Bovendien zijn veel managers niet in staat om de topprioriteiten van hun organisatie vast te stellen. Hierdoor ontstaat wat wel eens “afstemmingstheater” wordt genoemd: het lijkt alsof er overeenstemming is, maar er blijven onderliggende verschillen bestaan.
De impact is meetbaar
De relatie tussen afstemming en prestaties is geen zachte factor. Organisaties met een duidelijke link tussen strategie en prioritering groeien aantoonbaar sneller en behalen een hogere winstgevendheid dan organisaties waar die duidelijkheid ontbreekt. Besluitvormingssnelheid en betrokkenheid van medewerkers blijken ook direct gerelateerd te zijn aan de mate waarin prioriteiten expliciet zijn en gedeeld worden. Voor een managementteam is dit geen abstracte kwestie. Het heeft een directe invloed op waardecreatie, doorlooptijd en uiteindelijk resultaten.
Wat kun je morgen als MT anders doen?
De eerste stap is eenvoudig maar krachtig: maak klantwaarde expliciet in elke prioriteitendiscussie. Stel consequent de vraag: welke klant verliest concrete waarde als we dit uitstellen, en hoeveel? Door urgentie en impact zichtbaar te maken, verschuift het gesprek van “Van wie is dit?” naar “Wat levert dit op voor welke klant?”.”
De tweede stap is om samen prioriteiten te stellen. Breng alle huidige initiatieven samen in één overzicht en dwing een expliciete volgorde af. Methoden zoals Weighted Shortest Job First (WSJF) prioritering helpen om verschillen in klantwaarde en urgentie zichtbaar te maken. Door deze vertragingskosten vervolgens af te wegen tegen de inspanning die ermee gemoeid is, ontstaat inzicht in het belang voor de organisatie. Het doel is niet om de perfecte berekening te maken, maar om samen te onderzoeken waarom dit vanuit economisch oogpunt op dit moment het belangrijkste is voor de organisatie als geheel.
https://youtu.be/du2WV1IbULU?si=ByWfDI-3BIr60cK4
Alleen al het expliciet maken van die volgorde doorbreekt veel terugkerende discussies.
Tegelijkertijd is het te simplistisch om al het werk op één hoop te gooien. Capaciteit voor continuïteit en innovatie, zowel op korte als lange termijn, hebben elk hun eigen ruimte nodig. Duidelijke kaders op MT-niveau over hoeveel capaciteit je waaraan besteedt, helpen hierbij. In een volgende bijdrage gaan we in op hoe dergelijke vangrails helpen om focus te creëren zonder de lopende organisatie te verstoren.
Tot slot
Wanneer interne discussies toenemen, is de reflex vaak om te investeren in betere samenwerking. Trainingen, offsites, nieuwe overlegstructuren. Misschien is dat niet nodig, want de oorzaak is niet gedrag, maar het ontbreken van een gedeeld waardenkompas.
Waarde leveren vereist meer dan alleen hard werken. Het vereist expliciete keuzes over wat het belangrijkst is voor de klant. Alleen als die keuzes gezamenlijk en transparant worden gemaakt, kunnen prioriteiten worden gesteld en kan ruimte worden gecreëerd om echt af te maken waar aan is begonnen.
De link met onze vorige blog
In een eerdere blog hebben we laten zien waarom een maximale bezetting organisaties vertraagt. Als iedereen het druk heeft, wacht iedereen op elkaar en voelt de drang om snel te reageren chaotisch. Daarna hebben we gekeken naar besluitvorming: hoe dezelfde stemmen onbedoeld de richting bepalen en waarom er betere keuzes ontstaan als verschillende perspectieven echt invloed hebben.
Maar zelfs met meer ruimte en betere gesprekken blijft één vraag doorslaggevend: wat kiezen we samen? Want zolang niet expliciet is welke waarde we aan welke klant willen leveren, blijft alles urgent en ontstaat er geen duidelijke volgorde. Deze blog zet daarom de volgende stap: hoe maak je als MT waarde leidend in je prioriteiten?
.
Een techniek die je met je team kunt proberen
Samen bouwen aan een gedeeld begrip van de manier waarop we van plan zijn een doel te bereiken en onze aannames die dat plan sturen. Dit creëert een gedeelde basis voor het testen van onze aannames en het prioriteren van onze activiteiten.
Voor zowat elk doel dat je in een organisatie wilt bereiken, moeten mensen hun gedrag veranderen. Je kunt een mooie organisatiestructuur opzetten, hulpmiddelen en faciliteiten aanbieden, maar als mensen blijven doen wat ze deden, verandert er structureel niets en zul je je doel niet bereiken. Met Impact Mapping breng je samen in beeld wie je kan helpen om je doel te bereiken, welke gedragsveranderingen (impact) nodig zijn in de organisatie om je doel te bereiken en hoe je die gedragsverandering kunt ondersteunen.
EN 
NL 
DE 
FR 