Waarom blijven we tegen dezelfde problemen aanlopen?
Het is dinsdag, 14.00 uur. Marianne zit voor de zoveelste keer met haar managementteam om de tafel om een probleem te bespreken dat al maanden geleden opgelost had moeten zijn. Een ander incident, hetzelfde patroon. Iemand zegt hardop wat iedereen denkt en dan volgen de reacties: sneller escaleren, meer controle, strakkere processen, nog een vergadering.
Wat ze niet zien is dat zulke reacties de dingen alleen maar erger maken.
De Reparatiereflex: Goedbedoeld, contraproductief effect
Als managers zien we een probleem en willen we het zo snel en efficiënt mogelijk oplossen. Dat voelt als leiderschap. Wat we doen, wordt in de psychologie de corrigerende reflex genoemd: de automatische neiging om de orde te herstellen door problemen voor anderen op te lossen. Miller en Rollnick hebben dit fenomeen uitgebreid beschreven in Motivational Interviewing en het in hun meest recente uitgave treffend omgedoopt tot de “Fixing Reflex”: de drang om te repareren wat kapot lijkt.¹
We voelen ons verantwoordelijk, we ondernemen actie. Dat is wat leiders doen.
Maar wat we ons niet realiseren is wat dit met onze teams doet. Elke keer dat we snel ingrijpen, elke keer dat we het probleem voor het team oplossen, nemen we iets essentieels weg: de mogelijkheid om het zelf op te lossen en ervan te leren. We lossen het symptoom op, maar creëren een cultuur waarin mensen wachten tot iemand anders het oplost. Waarin initiatief niet wordt beloond, maar fouten worden bestraft; “dit had je kunnen voorkomen”.”
Marianne
Aangeleerde hulpeloosheid
Deze reactie is voelbaar, maar moeilijk te benoemen. Totdat je het herkent voor wat het is: aangeleerde hulpeloosheid. Een psychologisch fenomeen, voor het eerst beschreven door Seligman en Maier (1967), waarbij mensen na herhaalde faalervaringen, zelfs als de omstandigheden veranderen, stoppen met proberen. ² Ze geloven dat hun inspanningen geen verschil maken. Ze doen niet meer wat nodig is; ze doen hun best om niet de schuld te krijgen als er iets misgaat.
Daarom blijven de problemen terugkomen. Niet omdat we ze niet hebben opgelost, maar omdat we hebben aangegeven dat het niet aan het team was om ze op te lossen.
Het onbedoelde effect: Meer controle, meer energieverlies
We denken dat we met de extra acties voorkomen dat het nog een keer gebeurt. Het effect is echter dat we de energiebron van het team wegnemen.
In het Job Demands-Resources model (Bakker & Demerouti, 2007) beschrijven onderzoekers dit patroon: hoge taakeisen zonder voldoende middelen veroorzaken energieverlies in plaats van motivatie. ³ Te veel taken, te veel controle, te weinig autonomie, te weinig vertrouwen. Te weinig gelegenheid om samen van fouten te leren. Wat je creëert is mentale uittreding en uiteindelijk: nog meer incidenten.
Het is als een boemerang. We proberen iets af te weren en het komt terug, maar dan harder. De reparatiereflex versterkt juist het patroon dat je wilt doorbreken.
Wat we hebben geleerd van drie van onze favoriete auteurs
Wij zijn niet de enigen die dit is opgevallen. Drie auteurs hebben dit op verschillende manieren beschreven, niet vanuit abstracte theorie, maar vanuit de praktijk van coaching en leiderschap. Wat hen verbindt is dat ze zich allemaal richten op het vergroten van wat je de rugzak van het team zou kunnen noemen, het vermogen van mensen om hun eigen richting te bepalen, keuzes te maken en te leren.
Motiverende gespreksvoering, Miller en Rollnick
In Motivational Interviewing laten Miller en Rollnick zien dat we weerstand opwekken op het moment dat we iemand gaan overtuigen dat “je dit anders moet doen”.¹ Mensen trekken zich terug, verdedigen hun huidige gedrag en worden passief. De reparastiereflex voelt goed voor de manager, maar voor het team voelt het als controle.
Het alternatief is uitlokken in plaats van opleggen. Motivational Interviewing is een conversationele aanpak waarbij je actief luistert naar wat iemand al weet, voelt en wil. Je stelt open vragen. Je spiegelt terug wat je hoort, je benoemt de motivatie van de ander, niet die van jezelf. “Wat maakt dit belangrijk voor je?” “Wat zou je doen als je wist dat het zou werken?” Het gaat er niet om de ander te overtuigen. Het gaat erom dat de ander zichzelf overtuigt. Dit is fundamenteel anders dan hoe de meeste managementgesprekken verlopen.¹
Coachen 3.0, Sergio van der Pluijm
Sergio van der Pluijm bouwt hier direct op voort in zijn drie boeken over oplossingsgericht coachen en motiverende gespreksvoering. ⁴ Waar motivational interviewing zich richt op het ontlokken van intrinsieke motivatie, voegt oplossingsgericht coachen een praktische gespreksstructuur toe die zich richt op mogelijkheden in plaats van problemen. Niet: “Hoe is dit fout gegaan?” Maar: “Wat werkte al? Wat wil je anders? Wat is een kleine stap die je morgen kunt zetten?”
Dit klinkt eenvoudig. Maar het vereist een fundamentele verschuiving aan de kant van een manager of coach: je stapt uit de rol van probleemoplosser en wordt een nieuwsgierige gesprekspartner. Je stopt met het invullen van de lege plekken en begint met het stellen van vragen. En het team, de medewerker, de student, begint zijn eigen rugzak te vullen: met inzichten, met zelfvertrouwen, met een handelingsperspectief. Niet omdat jij het voorstelde, maar omdat ze het zelf ontdekten.⁴
Keer het schip om, David Marquet
David Marquet beschrijft dezelfde beweging in zijn boek Turn the Ship Around, maar dan op organisatieniveau. Hij veranderde de slechtst presterende onderzeeër van de Amerikaanse marine in de beste, niet door meer regels op te leggen, maar door minder controle uit te oefenen. Door zijn teamleden te behandelen als leiders in plaats van volgers. Door zijn bedoelingen te delen (“hier gaan we naartoe”) en autoriteit door te schuiven naar degenen met informatie (“jij weet het beste hoe we daar moeten komen”). Het resultaat was geen chaos, maar alertheid, eigenaarschap, initiatief. Het directe tegenovergestelde van de reparatiereflex.
Samen laten deze drie auteurs zien dat hoe meer jij als leider de antwoorden geeft, hoe minder het team leert om ze zelf te vinden. Hoe meer je oplegt/oplost, hoe leger de rugzak van je team wordt. En hoe leger de rugzak van het team, hoe meer brandjes je moet blussen.
De Systeemblik: Patroon of toeval?
Terugkerende problemen zijn zelden toeval; het zijn signalen. Signalen dat er ergens in je systeem iets structureel mis is.
De reparatiereflex richt zich op het incident. De systeemvisie richt zich op de vraag erachter: waarom komt dit steeds terug? Welke regels maken dit patroon mogelijk? Welke prikkels belonen het blussen van brandjes en staan structurele oplossingen in de weg? Welke structuur zorgt ervoor dat mensen wachten in plaats van handelen?
Het JD-R model helpt om concrete antwoorden op deze vragen te vinden. ³ Als een team structureel hoge taakeisen heeft, maar weinig hulpbronnen (autonomie, vertrouwen, ruimte om te leren van fouten), dan is dit geen persoonlijk probleem, maar een systeemprobleem. Systeemproblemen los je niet op door harder te werken of strenger te controleren. Je lost ze op door de balans te herstellen: minder druk waar mogelijk, meer middelen waar nodig.
In de praktijk
In de praktijk betekent dit meer autonomie geven, duidelijker zijn over kaders, ruimte creëren voor reflectie en fouten behandelen als leermomenten die gevierd moeten worden in plaats van risico's die vermeden moeten worden. Kleine verschuivingen in het systeem kunnen een grote invloed hebben op het patroon.
Gedeelde Verwondering: Het moment waarop iets verandert
Wat we regelmatig merken in onze coaching van organisaties is dit: op het moment dat je als leider erkent dat je onderdeel bent van het patroon, gebeurt er iets krachtigs. Geen verwijten, geen schaamte. Gewoon: “Ik herken dit. Ik zie het ook bij mezelf. Ik voel mijn eigen reparatiereflex.”
Als je dit durft te delen, kan er wederzijdse herkenning ontstaan. Onderzoekers noemen dit gedeelde verwondering. En dit is precies wat werkt.⁶
Gedeelde verwondering ontstaat als je je richt op iets dat iedereen aangaat. Niet “jij hebt het fout gedaan”, maar “wat gebeurt er eigenlijk met ons als team?” Onderzoek toont aan dat dit het deel van je hersenen deactiveert dat constant aan jezelf en je positie denkt.⁶ In plaats daarvan gaan beide partijen op in iets groters: de gedeelde vraag waarom patronen zich herhalen.
Als je zegt: “Ik zie hoe ik dat deed en waarom het niet werkte, ik voel mijn reparatiereflex en ik ben nieuwsgierig naar wat jij ziet,” verandert de dynamiek fundamenteel.⁷ Je doet jezelf niet tekort. Je maakt jezelf benaderbaar, wat laat zien dat je groot genoeg bent om te groeien.
Dit is de kern van wat we doen als coaches en trainers. Niet het oplossen van problemen. Maar samen met teams die staat van verwondering binnengaan: wat vertellen deze patronen ons? Hoe zet ik mijn reflex om in een verlangen om te leren?
Onderzoek bevestigt dat gedeelde verwondering leidt tot echte gedragsverandering, meer dan elk ander coachingsmoment.⁶ ⁷ Niet omdat iemand je vertelt wat je moet doen, maar omdat je samen ziet, voelt en begrijpt wat er echt aan de hand is.
De link met onze vorige blog
Dit artikel sluit aan bij ons vorige blogartikel “When Priorities Collide: The Missing Compass of Customer Value”, waarin we beschrijven hoe onduidelijke prioriteiten leiden tot interne versnippering en een verlies van gedeelde richting.
Dit verhaal bekijkt de dingen vanuit een iets ander perspectief. Where Priorities Collide kijkt naar de overkoepelende (klant)waarde, terwijl we hier kijken naar de energiebronnen die je team nodig heeft om die duidelijkheid om te zetten in actie. Deze twee zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Zonder duidelijkheid over wat en waarom kan geen enkel team energie mobiliseren. Maar zonder energiebronnen, autonomie, vertrouwen en ruimte om te leren, blijft die duidelijkheid in de lucht hangen. En zonder het loslaten van de reparatiereflex kan eigenaarschap niet groeien.
Aan de slag in de praktijk: De Bevlogenheidsscan
Inzicht alleen is niet genoeg. Zorg ervoor dat het tastbaar en zichtbaar wordt en dat je samen iets doet.
Daarom werken we met de Bevlogenheidsscan, een werkmethode die direct voortbouwt op het JD-R model.³ Deze tool helpt teams om hun eigen energiebronnen en taakeisen in beeld te brengen. Niet als een abstract concept, maar als een concrete, gedeelde ervaring.
De techniek is eenvoudig. Samen stellen jullie vast welke energiebronnen het meest relevant zijn voor jullie team, zoals autonomie, vertrouwen, duidelijkheid, psychologische veiligheid, leermogelijkheden en waardering. Jullie stellen twee vragen:
Waar halen we op dit moment onze energie vandaan?
Waar verliest het team energie?
Door deze techniek regelmatig samen te gebruiken, niet als een beoordeling maar als een onderzoek, kun je het patroon van energieverlies blootleggen voordat het tot uitputting leidt. Je doorbreekt de stilte waarin problemen zich herhalen. Je creëert ruimte voor een gezamenlijke vraag: welke hulpbronnen hebben we nu nodig om dit patroon te doorbreken?
Dit is geen externe diagnose. Dit is zelfonderzoek van binnenuit. Dat maakt het verschil.
Bronnen
Miller, W.R. & Rollnick, S. (2023). Motiverende Gespreksvoering: Mensen helpen veranderen en groeien (4e ed.). Guilford Press.
² Maier, S.F. & Seligman, M.E.P. (1976). Aangeleerde hulpeloosheid: Theorie en bewijs. Tijdschrift voor Experimentele Psychologie: General, 105(1), 3-46.
Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). Het Job Demands-Resources model: State of the art. Tijdschrift voor Managerpsychologie, 22(3), 309-328.
⁴ Van der Pluijm, S. (2020). Coaching 3.0; (2018).
Motiverende gespreksvoering (2022). Oplossingsgericht interviewen. Boom uitgevers.
⁵ Marquet, L.D. (2012). Keer het schip om! Een waargebeurd verhaal over het veranderen van volgers in leiders. Portfolio/Penguin.
⁶ Stellar, J.E. et al. (2018). Ontzag en nederigheid. Journal of Personality and Social Psychology, 114(2), 258-269.
Keltner, D. & Haidt, J. (2003). Het benaderen van ontzag, een morele, spirituele en esthetische emotie. Cognitie & Emotie, 17(2), 297-314.
EN 
NL 
DE 
FR 