Warum stoßen wir immer wieder auf die gleichen Probleme?
Es ist Dienstag, 14:00 Uhr. Marianne sitzt zum x-ten Mal mit ihrem Managementteam zusammen, um ein Problem zu besprechen, das schon vor Monaten hätte gelöst werden müssen. Ein weiterer Vorfall, dasselbe Muster. Jemand spricht laut aus, was alle denken, und dann folgen die Reaktionen: schneller eskalieren, mehr Kontrolle, strengere Prozesse, ein weiteres Treffen.
Was sie nicht sehen, ist, dass solche Reaktionen alles noch schlimmer machen.
Der Aufrichtungsreflex: Gut gemeint, aber kontraproduktiv
Als Manager sehen wir ein Problem und wollen es so schnell und effizient wie möglich lösen. Das fühlt sich wie Führung an. Was wir tun, wird in der Psychologie als Berichtigungsreflex bezeichnet: die automatische Tendenz, die Ordnung wiederherzustellen, indem wir Probleme für andere lösen. Miller und Rollnick haben dieses Phänomen in Motivational Interviewing ausführlich beschrieben und es in ihrer neuesten Ausgabe treffend in “Fixing Reflex” umbenannt: der Drang, zu reparieren, was kaputt zu sein scheint.¹
Wir fühlen uns verantwortlich und werden aktiv. Das ist es, was Führungskräfte tun.
Was wir aber nicht wissen, ist, was das mit unseren Teams macht. Jedes Mal, wenn wir schnell eingreifen, jedes Mal, wenn wir das Problem für das Team lösen, nehmen wir dem Team etwas Wesentliches: die Möglichkeit, das Problem selbst zu lösen und daraus zu lernen. Wir lösen das Symptom, aber wir schaffen eine Kultur, in der die Leute darauf warten, dass jemand anderes das Problem löst. In der Eigeninitiative nicht belohnt wird, sondern Fehler bestraft werden: “Das hättest du verhindern können.”
Marianne
Erlernte Hilflosigkeit
Diese Reaktion ist spürbar, aber schwer zu benennen. Bis du sie als das erkennst, was sie ist: erlernte Hilflosigkeit. Ein psychologisches Phänomen, das erstmals von Seligman und Maier (1967) beschrieben wurde und bei dem Menschen nach wiederholten Misserfolgserlebnissen aufhören, sich anzustrengen, auch wenn sich die Umstände ändern. ² Sie glauben, dass ihre Bemühungen nichts bewirken. Sie tun nicht mehr, was notwendig ist; sie tun ihr Bestes, um nicht beschuldigt zu werden, wenn etwas schief geht.
Das ist der Grund, warum die Probleme immer wieder auftauchen. Nicht, weil wir sie nicht gelöst haben, sondern weil wir angedeutet haben, dass es nicht an dem Team lag, sie zu lösen.
Der ungewollte Effekt: Mehr Kontrolle, mehr Energieverlust
Wir denken, dass wir mit den zusätzlichen Maßnahmen verhindern, dass so etwas noch einmal passiert. Der Effekt ist jedoch, dass wir dem Team die Energiequelle wegnehmen.
Im Job Demands-Resources-Modell (Bakker & Demerouti, 2007) beschreiben die Forscher dieses Muster: Hohe Arbeitsanforderungen ohne ausreichende Ressourcen führen zu Energieverlust statt zu Motivation. ³ Zu viele Aufgaben, zu viel Kontrolle, zu wenig Autonomie, zu wenig Vertrauen. Zu wenig Gelegenheit, gemeinsam aus Fehlern zu lernen. Was du schaffst, ist mentaler Rückzug und letztlich: noch mehr Zwischenfälle.
Es ist wie ein Bumerang. Wir versuchen, etwas abzuwehren, und es kommt zurück, aber härter. Der Berichtigungsreflex verstärkt genau das Muster, das du durchbrechen willst.
Was wir von drei unserer Lieblingsautoren gelernt haben
Wir sind nicht die Einzigen, die das bemerkt haben. Drei Autoren haben dies auf unterschiedliche Weise beschrieben, nicht aus der abstrakten Theorie, sondern aus der Praxis von Coaching und Führung. Was sie verbindet, ist, dass sie sich alle darauf konzentrieren, das zu erhöhen, was man den Rucksack des Teams nennen könnte, die Fähigkeit der Menschen, ihre eigene Richtung zu bestimmen, Entscheidungen zu treffen und zu lernen.
Motivierende Gesprächsführung, Miller und Rollnick
In Motivational Interviewing zeigen Miller und Rollnick, dass wir in dem Moment, in dem wir anfangen, jemanden davon zu überzeugen, dass “du das anders machen musst”, Widerstand erzeugen.¹ Die Menschen ziehen sich zurück, verteidigen ihr aktuelles Verhalten und werden passiv. Der Richtigstellungsreflex fühlt sich für die Führungskraft gut an, aber für das Team fühlt er sich wie Kontrolle an.
Die Alternative ist, etwas zu erfragen, statt etwas aufzudrängen. Motivational Interviewing ist ein Gesprächsansatz, bei dem du aktiv zuhörst, was jemand bereits weiß, fühlt und will. Du stellst offene Fragen. Du gibst zurück, was du hörst und nennst die Motivation der anderen Person, nicht deine eigene. “Warum ist das wichtig für dich?” “Was würdest du tun, wenn du wüsstest, dass es funktionieren würde?” Es geht nicht darum, die andere Person zu überzeugen. Es geht darum, dass die andere Person sich selbst überzeugt. Das ist ein grundlegender Unterschied zu den meisten Managementgesprächen.¹
Coachen 3.0, Sergio van der Pluijm
Sergio van der Pluijm baut in seinen drei Büchern über lösungsfokussiertes Coaching und Motivationsgespräche direkt darauf auf. ⁴ Während sich das Motivationsgespräch darauf konzentriert, intrinsische Motivation zu wecken, fügt das lösungsorientierte Coaching eine praktische Gesprächsstruktur hinzu, die sich auf Möglichkeiten statt auf Probleme konzentriert. Nicht: “Wie ist das schief gelaufen?” sondern: “Was hat bereits funktioniert? Was möchtest du anders machen? Was ist ein kleiner Schritt, den du morgen machen kannst?”
Das klingt einfach. Aber es erfordert eine grundlegende Veränderung von Seiten der Führungskraft oder des Coaches: Du trittst aus der Rolle des Problemlösers heraus und wirst zum neugierigen Gesprächspartner. Du hörst auf, die Lücken zu füllen und fängst an, Fragen zu stellen. Und das Team, der/die Mitarbeiter/in, der/die Schüler/in beginnt, seinen/ihren eigenen Rucksack zu füllen: mit Erkenntnissen, mit Selbstvertrauen, mit einer Perspektive für das Handeln. Nicht weil du es vorgeschlagen hast, sondern weil sie es selbst entdeckt haben.⁴
Dreh das Schiff um!, David Marquet
David Marquet beschreibt in seinem Buch Turn the Ship Around! die gleiche Bewegung, allerdings auf organisatorischer Ebene. Er verwandelte das leistungsschwächste U-Boot der US Navy in das beste, nicht indem er mehr Regeln aufstellte, sondern indem er weniger Kontrolle ausübte. Indem er seine Teammitglieder als Anführer und nicht als Mitläufer behandelte. Indem er seine Absichten mitteilte (“hier wollen wir hin”) und die Autorität an diejenigen übertrug, die über die nötigen Informationen verfügten (“ihr wisst am besten, wie ihr uns dorthin bringt”). Das Ergebnis war kein Chaos, sondern Wachsamkeit, Eigenverantwortung und Initiative. Das direkte Gegenteil des Berichtigungsreflexes.
Gemeinsam zeigen diese drei Autoren, dass je mehr du als Führungskraft die Antworten gibst, desto weniger lernt das Team, sie selbst zu finden. Je mehr du Lösungen vorgibst, desto leerer wird der Rucksack deines Teams. Und je leerer der Rucksack des Teams ist, desto mehr Brände musst du löschen.
Die Systemsicht: Muster oder Zufall?
Wiederkehrende Probleme sind selten Zufall; sie sind Signale. Signale dafür, dass irgendwo in deinem System etwas strukturell falsch ist.
Der Berichtigungsreflex konzentriert sich auf den Vorfall. Die Systembetrachtung konzentriert sich auf die Frage dahinter: Warum kommt das immer wieder vor? Welche Regeln machen dieses Muster möglich? Welche Anreize belohnen das Löschen von Bränden und stehen strukturellen Lösungen im Weg? Welche Struktur veranlasst Menschen zu warten, anstatt zu handeln?
Das JD-R Modell hilft dabei, konkrete Antworten auf diese Fragen zu finden. Wenn ein Team strukturell hohe Aufgabenanforderungen hat, aber wenig Ressourcen (Autonomie, Vertrauen, Raum, um aus Fehlern zu lernen), dann ist das kein persönliches Problem, sondern ein Systemproblem. Systemprobleme werden nicht gelöst, indem man härter arbeitet oder strenger kontrolliert. Man löst sie, indem man das Gleichgewicht wiederherstellt: weniger Druck, wo möglich, mehr Ressourcen, wo nötig.
In der Praxis
In der Praxis bedeutet das, mehr Autonomie zu gewähren, die Rahmenbedingungen klarer zu definieren, Raum für Reflexion zu schaffen und Fehler als Lernchancen zu sehen, die gefeiert werden sollten, statt als Risiken, die vermieden werden müssen. Kleine Veränderungen im System können eine große Wirkung auf das Muster haben.
Geteiltes Staunen: Der Moment, in dem sich etwas verändert
Was wir bei unserem Coaching von Organisationen regelmäßig feststellen, ist Folgendes: In dem Moment, in dem du als Führungskraft erkennst, dass du Teil des Musters bist, passiert etwas Gewaltiges. Keine Schuldzuweisung, keine Scham. Einfach nur: “Ich erkenne das. Ich sehe es auch bei mir selbst. Ich spüre meinen eigenen Reparaturreflex.”
Wenn du dich traust, dies zu teilen, kann gegenseitige Anerkennung entstehen. Forscher nennen das geteiltes Staunen. Und das ist genau das, was funktioniert.⁶
Gemeinsames Staunen entsteht, wenn du dich auf etwas konzentrierst, das alle betrifft. Nicht “du hast es falsch gemacht”, sondern “was passiert eigentlich mit uns als Team?” Die Forschung zeigt, dass dadurch der Teil deines Gehirns ausgeschaltet wird, der ständig an dich und deine Position denkt.⁶ Stattdessen sind beide Parteien in etwas Größeres vertieft: die gemeinsame Frage, warum sich Muster wiederholen.
Wenn du sagst: “Ich sehe, wie ich das gemacht habe und warum es nicht funktioniert hat, ich spüre meinen Reparaturreflex und bin neugierig darauf, was du siehst”, ändert sich die Dynamik grundlegend.⁷ Du machst dich nicht klein. Du machst dich ansprechbar und zeigst damit, dass du groß genug bist, um zu wachsen.
Das ist der Kern dessen, was wir als Trainer und Ausbilder tun. Nicht das Lösen von Problemen. Sondern gemeinsam mit den Teams in diesen Zustand des Staunens eintreten: Was sagen uns diese Muster? Wie verwandle ich meinen Rechthabereflex in den Wunsch zu lernen?
Die Forschung bestätigt, dass gemeinsames Staunen zu echten Verhaltensänderungen führt, mehr als jeder andere Coaching-Moment.⁶ ⁷ Nicht weil dir jemand sagt, was du tun sollst, sondern weil ihr gemeinsam seht, fühlt und versteht, was wirklich los ist.
Der Link zu unserem vorherigen Blog
Dieser Artikel knüpft an unseren vorherigen Blogbeitrag “Wenn Prioritäten kollidieren: Der fehlende Kompass für den Kundenwert” an, in dem wir beschreiben, wie unklare Prioritäten zu interner Zersplitterung und dem Verlust einer gemeinsamen Richtung führen.
Diese Geschichte betrachtet die Dinge aus einer etwas anderen Perspektive. In Where Priorities Collide geht es um den übergreifenden (Kunden-)Wert, während wir hier die Energiequellen betrachten, die dein Team braucht, um diese Klarheit in die Tat umzusetzen. Diese beiden sind untrennbar miteinander verbunden. Ohne Klarheit darüber, was und warum, kann kein Team Energie mobilisieren. Aber ohne Energiequellen, Autonomie, Vertrauen und Raum zum Lernen bleibt diese Klarheit in der Luft hängen. Und ohne den Richtigstellungsreflex loszulassen, kann die Eigenverantwortung nicht wachsen.
Der Einstieg in die Praxis: Der Engagement Scan
Einsicht allein ist nicht genug. Sorge dafür, dass sie greifbar und sichtbar wird und dass ihr gemeinsam etwas tut.
Deshalb arbeiten wir mit dem Engagement-Scan, einer Arbeitsmethode, die direkt auf dem JD-R-Modell aufbaut.³ Dieses Tool hilft Teams, ihre eigenen Energiequellen und Aufgabenanforderungen zu visualisieren. Nicht als abstraktes Konzept, sondern als konkrete, gemeinsame Erfahrung.
Die Technik ist einfach. Gemeinsam stellt ihr fest, welche Energiequellen für euer Team am wichtigsten sind, z. B. Autonomie, Vertrauen, Klarheit, psychologische Sicherheit, Lernmöglichkeiten und Wertschätzung. Ihr stellt zwei Fragen:
Woher bekommen wir derzeit unsere Energie?
Wo verliert das Team Energie?
Wenn du diese Technik regelmäßig und gemeinsam anwendest, nicht als Bewertung, sondern als Untersuchung, kannst du das Muster des Energieverlusts aufdecken, bevor es zur Erschöpfung führt. Ihr durchbrecht die Stille, in der sich die Probleme wiederholen. Ihr schafft Raum für eine gemeinsame Frage: Welche Ressourcen brauchen wir jetzt, um dieses Muster zu durchbrechen?
Dies ist keine externe Diagnose. Es ist eine Selbsterkundung von innen. Das macht den entscheidenden Unterschied.
Quellen
¹ Miller, W.R. & Rollnick, S. (2023). Motivational Interviewing: Helping People Change and Grow (4. Aufl.). Guilford Press.
² Maier, S.F. & Seligman, M.E.P. (1976). Erlernte Hilflosigkeit: Theorie und Beweise. Journal of Experimental Psychology: General, 105(1), 3-46.
³ Bakker, A.B. & Demerouti, E. (2007). Das Job Demands-Resources Modell: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22(3), 309-328.
⁴ Van der Pluijm, S. (2020). Coaching 3.0; (2018).
Motivierende Gesprächsführung; (2022). Lösungsfokussierte Gesprächsführung. Boom-Verlage.
⁵ Marquet, L.D. (2012). Turn the Ship Around!: Eine wahre Geschichte über die Verwandlung von Mitläufern in Anführer. Portfolio/Penguin.
⁶ Stellar, J.E. et al. (2018). Ehrfurcht und Demut. Journal of Personality and Social Psychology, 114(2), 258-269.
⁷ Keltner, D. & Haidt, J. (2003). Annäherung an die Ehrfurcht, eine moralische, spirituelle und ästhetische Emotion. Cognition & Emotion, 17(2), 297-314.
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